Elektromobilitu jsme zachytili včas a rosteme, říká šéf českého Schaeffleru

Nový senzor pro prediktivní údržbu od německé společnosti Schaeffler zlatou medaili na Mezinárodním strojírenském veletrhu v Brně nezískal, jeho tvůrci ale mohou být spokojení. Na brněnské výstaviště se firma vrátila po osmi letech a podle ředitele české pobočky této globální společnosti Lukáše Rosůlka je to dnes zcela jiná firma.

Společnost Schaeffler se na Mezinárodním strojírenském veletrhu představuje po osmi letech. Jak se firma za tu dobu změnila?

Když byla skupina Schaeffler v Brně před covidem, byla to úplně jiná společnost. Prezentovala především ložiska a lineární pohony, rozhodně ne tak širokou škálu výrobků, jakou děláme dnes. Nejen pro automotive, ale i pro další průmyslové obory. Je to velký návrat. Ukazujeme tady všechny naše výrobkové skupiny a zároveň reprezentujeme výrobu ve více než 100 výrobních závodech a 250 lokalitách po celém světě.

Tržby tuzemských dodavatelů automobilek stagnují či mírně klesají, Schaeffler ale roste. Co děláte jinak než ostatní?

My se tomu vymykáme. Jako skupina každý rok rosteme díky tomu, že jsme včas zachytili transformační vlnu. Když se na to podívám zpětně, tato zásadní rozhodnutí jsme udělali už před deseti lety. Provedli jsme několik kroků, včetně vstupu na burzu, z koncernu Continental, který spoluvlastní rodina Schaefflerů, jsme vyčlenili firmu Vitesco a začali jsme intenzivně investovat do elektromobility.

Není to samospasitelné, musíme si na to umět vydělat. Kdo to ale neudělal, tomu dnes tržby klesají. Ať se nám to líbí, nebo ne, trend odchodu od pohonu na benzin a diesel je v tuto chvíli jednoznačný. A vůbec do toho nepočítám Čínu a tamní přístup k elektromobilitě.

My jsme ale toto bolestivé rozhodnutí udělali dostatečně brzy na to, abychom dnes nejeli na vlně redukcí, ale naopak z toho profitovali. Například na Ostravsku jsme letos nabrali tisíc nových kolegů.

Na elektromobilitu se tedy Schaeffler začal připravovat zhruba před deseti lety?

Ještě o něco dříve. V roce 2008 chtěla skupina Schaeffler převzít celý Continental. To se nepovedlo kvůli krizi po pádu Lehman Brothers, poté ale Schaeffler získal velký podíl akcií společnosti Continental a mohl velmi aktivně vstupovat do strategických rozhodnutí.

Už tehdy bylo jasné, že skupina Schaeffler, která byla výrazně strojírenská, chce získat elektrotechnickou část, jak ji vybudoval Continental, a především část zabývající se pohonnými systémy. Tento krok byl pro náš další vývoj velmi důležitý.

V čem vám to pomohlo?

On si toho nikdo tehdy příliš nevšiml, ale už v roce 2014 padlo rozhodnutí o emisních limitech, které budou muset vozidla splňovat od roku 2020 a následně od roku 2030. Tehdy jsme asi dva roky čekali a říkali si, že se to asi nestane, protože to vypadalo jako fyzikální nesmysl. Vyrobit standardní vozidlo běžných rozměrů a parametrů, které by mělo spotřebu kolem dvou až tří litrů na 100 kilometrů, bylo nereálné.

Potom jsme si ale všichni uvědomili, aha, ono se to myslí vážně. A právě tehdy padlo výrazné a dynamické rozhodnutí, že se Vitesco Technologies odloučí od Continentalu a vytvoří se samostatná firma. Tu jsme vybudovali, restrukturalizovali a transformovali.

Následně Schaeffler rozhodl, že tuto firmu převezme. Dnes jsou to přesně dva roky, kdy k tomu skutečně došlo. Teď jsme dokončili integraci společnosti Vitesco Technologies do Schaeffleru a dnes vystupujeme jako jednotná firma.

Takové možnosti ale mají jen firmy určité velikosti a s určitými finančními možnostmi, v Česku jich ale tolik není.

Není to záležitost jen dodavatelů, ale také automobilek. Před dvaceti lety se třetina aut na světě vyráběla v Evropě, třetina v Americe a menší část v Asii. Dnes se to celé obrátilo a Asie dominuje. V Číně se dnes vyrábí přes 30 milionů aut, v celé Asii kolem 40 milionů, přičemž celosvětově se vyrábí 80 milionů vozidel. V Evropě tedy dochází k poklesu výroby vozidel. A na to musíte reagovat dvěma způsoby.

Které to jsou?

Buď dostanete své systémy do vozidla ve větším množství. Do jisté míry vám to umožňuje například infotainment nebo konektivita. Na druhou stranu se výrazně mění samotný agregát. Původní diferenciál, podvozkové části, převodovka, samozřejmě motor a další věci jsou nahrazovány bateriovým úložištěm. K tomu ale potřebujete velké produktové portfolio, které se stará o řízení teploty, řízení systémů a samozřejmě samotný pohon.

V elektromobilu je jeden pevný převod, ve výjimečných případech dva, a všechny ostatní díly, které jste dříve potřebovali, z velké části odpadají. To je obrovská míra transformace. Když ji nezachytíte, vaše prodeje samozřejmě klesají a nemáte trhu co nabídnout. A trh na vás nečeká.

Zhruba 90 procent obratu skupiny Schaeffler stále tvoří dodávky do automobilového průmyslu. Jaký dopad na firmy má krize německých a obecně i evropských automobilek?

Když se na to podíváme z druhé strany, na Slovensku je pět automobilek a v České republice máme tři. Toyota v Kolíně investuje, Robert Kiml a jeho tým velmi dobře zabrali a zabojovali o nové projekty. Stejně tak Hyundai a Kia. Na Slovensku staví Volvo nový závod v Košicích. Takže já bych to nenazýval krizí.

Jistě, ale například koncern Volkswagen krizí prochází.

Každá krize je příležitostí něco rozvinout, udělat jinak nebo na situaci zareagovat. Kdo zůstane strnule stát, tomu se to nepodaří. Když máte zažitého něco, co dlouho fungovalo, říkáte si, že to bude fungovat dál. To je podle mě případ Volkswagenu. Ale abych odpověděl na vaši otázku: potřebujete mnohem dynamičtější reakci celého gigantu na situaci, která se všude kolem mění.

Některé firmy se snaží zapojit do dodavatelských řetězců čínských automobilek, které pronikají do Evropy. Jak se to daří Schaeffleru?

My jsme globálně rozkročení, jsme v Evropě, Severní i Jižní Americe, také v Číně, kde jsme dodavateli čínských automobilek. Z našeho trutnovského závodu budeme dodávat do továrny BYD v maďarském Szegedu. Byl jsem se tam před měsícem podívat.

V Debrecínu je nejen BMW, ale také čínský výrobce baterií CATL, který představuje zhruba 40 procent světové výroby baterií, společně s BYD mají 80 procent. Se společností CATL jsme před několika měsíci podepsali spolupráci a máme rozpracované projekty na vertikální integraci našich systémů s jejich díly.

Do jaké míry jsou čínské dodavatelské řetězce otevřené evropským firmám?

Než se dostanete do japonské automobilky, například do Toyoty, může trvat velmi dlouho, než si vás zanalyzují, pochopí a než vy pochopíte je. To mohou být roky i desetiletí. V případě čínských firem bych řekl, že je to obráceně. Ty naopak chtějí, abychom s nimi spolupracovali, a hledají cesty, jak se s námi propojit.

Souvisí to do jisté míry s chystanou evropskou regulací v podobě Industry Accelerator Act (Akt o průmyslovém akcelerátoru, připravovaná legislativa, která má zvýšit podíl energeticky náročné výroby na evropském HDP ze současných zhruba 14 procent na 20 procent do roku 2035, pozn. red.). Tomu bychom měli do jisté míry pomoci a dát tomu větší pozornost. Čínské firmy jsou připravené na joint ventures. Jenže my jsme strnulí a rigidní a vždy nám strašně dlouho trvá, než to pochopíme.

Nemáte obavy z čínského transferu technologií, který dopadl na některé evropské automobilky?

Joint ventures v Číně, například FAG a další třeba s Volkswagenem nebo SGM s General Motors v Šanghaji, se začaly zakládat už před dvaceti nebo třiceti lety. Došlo tam k propojení know-how a výrobních schopností. Bez toho, aby v Číně byl dostatečně rozvinutý školský systém, kde je obrovský tlak na výkon a úspěch, by ale nedošlo k tomu, že nás dnes Číňané technologicky válcují, ať se nám to líbí, nebo ne. Nesouvisí to jen s tím, že jsme je něco naučili. Oni nás teď v inovacích výrazně předběhli. Souvisí to s celým ekosystémem, včetně školského systému a všech dalších věcí z hlediska plánování.

Jaký význam má pro Schaeffler obranný průmysl?

Pracujeme na takzvaných duálních aplikacích (pro vojenské i civilní využití, pozn. red.). Naše ložiskové skupiny se například používají v podvozcích Tatra Trucks. V obranném průmyslu máme řadu dalších aplikací a stále se díváme, kde by se naše výrobkové skupiny nebo jakékoli jiné výrobky, pro které máme technologické zázemí, mohly uplatnit a kde bychom je byli schopni vyrábět.

Často se říká, že automotive dodavatelé a zbrojní průmysl nejsou úplně kompatibilní. V automotive se pracuje ve velkých sériích, zatímco v obranném průmyslu jsou série malé, technologicky náročné a často se mění. Není to pro vás problém?

Není to „plug and play“, že byste se rozhodl a okamžitě by to fungovalo. Musíte se na to připravit. Jde také o zajištění potřebného prostředí. Musíte splnit požadavky, které na vás obranný průmysl klade, ať už jde o bezpečnost, nebo například ochranu konkrétního výrobního areálu. V Německu jsme založili samostatnou společnost, která se tím bude zabývat, a máme tam nové vedení.

Není to ale ani tak otázka flexibility, kterou jste zmínil, protože tu jsme schopni zajistit. Umíme i malosériovou výrobu, umíme stavět stroje a zařízení. Na druhou stranu je obranný průmysl extrémně rychlý. To, co v automotive dříve trvalo roky, se v obranném průmyslu děje během měsíců, ne-li týdnů.

Schaeffler je součástí konsorcia, které se má podílet na výrobě stíhacích letounů F-35 pro českou armádu. Můžete říct, co byste měli vyrábět a kde?

Omlouvám se, ale bohužel to nemohu komentovat.