Nejhorší zaměstnanci jsou mamánci. Nenalákáte je ani na peníze

Vyplývá z toho průzkumu, že Češi jsou špatní šéfové, nebo příliš nároční zaměstnanci?

Já si myslím, že ani jedno, ani druhé. Já musím říct, že i když ta čísla jsou poměrně vysoká, tak že mě to zase zásadním způsobem nepřekvapilo. A řekl bych, že víc než o těch šéfech a zaměstnancích, to vypovídá o současných podmínkách na pracovním trhu a také o charakteristice mladší generace, jež je právě ta, která nejčastěji mění zaměstnání.

Pojďme se tedy podívat na podmínky na pracovním trhu. Jak se změnily? Protože generace našich rodičů třeba pracovala v zaměstnání i dvacet a více let. U dnešní generace je to v průměru 2,8 roku.

Podmínky jsou dneska úplně jiné. Tak první věc je, že dneska je převis nabídky pracovních sil nad poptávkou, zatímco dříve jsme připravovali uchazeče na to, aby dobře zapůsobili na pracovním pohovoru, aby dobře napsali životopis, protože si firmy vybíraly, koho vezmou. Dneska je to úplně obráceně. My učíme firmy, jak být dobrým zaměstnavatelem, aby o nás měli zaměstnanci zájem. Takže to je úplně obráceně. Příležitostí je prostě spousta. Ve chvíli, kdy v loňském roce klesla nezaměstnanost dokonce pod 2 %, tak kdo tahá za delší konec? Za delší konec tahají zaměstnanci a pak si samozřejmě můžou vybírat a zkoušet. Nebojí se, že když odněkud odejdou, tak nenajdou jinou příležitost. To je podle mě zásadní změna, která na trhu nastala, a ti zaměstnavatelé a zaměstnanci toho samozřejmě využívají a hledají pro sebe ten ideál, řekněme.

A to je právě ta charakteristika mladé generace, že se nebojí zkoušet různá zaměstnání a říkat si o podmínky, které vyloženě vyhovují jí?

Tohle je charakteristika toho trhu v současné době. A co se týče mladé generace, změny se nebojí.

Předpokládám, že třeba starší lidé se budou bát změnit své zaměstnání, protože už jsou na to zvyklí nebo tam mají nějaké jistoty, nechtějí se stěhovat nebo učit nové věci. Ale mladá generace s tímhle problémy nemá?

Je to tak, ale já si myslím, že to bylo vždycky. Když je vám padesát, pětapadesát, tak si už nepotřebujete nic moc dokazovat, chcete v klidu dožít do důchodu, a tudíž po změně moc netoužíte. Zatímco, když jste na startu, tak jsou horizonty obrovské a dneska ještě jsou lidé hodně živeni reklamami, tak to zkouší.

A jsou jejich požadavky až nereálné?

V některých ohledech ano. První věc je, že dnešní mladá generace je vychovávaná v době, kdy se věci neopravují, ale vyhazují. Koupíte si varnou konvici, přestane vám vařit, tak ji hodíte do kontejneru, v lepším případě do kontejneru s elektroodpadem, a koupíte si novou. A bohužel stejně tak to je i ve vztazích, a to jak v osobních, tak v pracovních. Něco vám hapruje, měl byste přemýšlet nad tím, co děláte špatně, co byste mohl změnit, budete hledat nějaké kompromisy. Spousta mladých dneska kompromisy nehledá a jde dál. Zahodí ten vztah a jde do jiného vztahu. A stejně tak v práci. Řeknou si: Tady mi to nevyhovuje, tak prostě zkusím něco jiného. Takže to je jedna z charakteristik. Druhá je, že jsme živeni reklamou a nesmíříme se s něčím polovičatým, jdeme za tím ideálním a mladí si představují, že v práci bude všechno, co je baví. Ale ono je to zpravidla podobné Gaussově křivce. Máte 60 % toho normálního, pak máte 20 % toho, co vás fakt štve, a pak máte 20 % třešničky na dortu. Ale spousta lidí by podvědomě chtěla, aby to bylo celé třešničkou na dortu, a když to není, tak zase hledají, kde by to bylo. Takže to je druhý faktor, který bych rád zmínil. A třetí faktor, jenž ovlivňuje objem těch lidí, kteří mění pracovní pozice, je, že se prodlužuje doba, kdy ti lidé jsou nezávislí. Dříve třeba v šestadvaceti letech založili rodinu, měli děti, starali se o barák a potřebovali peníze.

Takže nároky na práci museli snížit?

Ano. Potřebovali jistoty, že budou mít peníze a záležitost, že dám výpověď a teď nevím, co hned bude, tak to pro ně bylo riskantní. Kdežto dneska ve chvíli, kdy je člověk u rodičů, již se v podstatě o něj starají, tak peníze, které si vydělá v práci, jsou pro něj kapesné. Samozřejmě ne u každého.

Takže nejhorší zaměstnanec je jakýsi mamánek?

Přesně tak. Ale těch mamánků je hodně a pak mamánci se těžko motivují i penězi, protože oni je vlastně nepotřebují. A tohle je další problém a doba, kdy tohle mamánkovství končí, dneska je daleko dál, než bývala dřív, takže objem lidí na pracovním trhu je mnohem větší. Těch, co fluktuují a co hledají ideál.

Vy učíte manažery, aby si udrželi své zaměstnance nebo je motivovali. Co jim říkáte, aby dokázali dát zaměstnancům typu mamámek? Pocit, že bude spokojený a bude mít celou tu dobu 100procentní třešničku na dortu? Jak se tohle učí?

Tohle se učí těžko, to není úplně reálné. Ale samozřejmě je důležité, aby lidé, kteří přicházejí do práce, a pokud firma opravdu o ně nechce přijít, tak aby mohli alespoň do jisté míry v práci naplňovat své potřeby životní, které mají. A ty potřeby se mění s časem a jsou jiné u mladých a bývaly jiné dřív. Dneska je pro lidi daleko významnější volný čas. Ne náhodou Amazon láká na čtyřdenní pracovní týden. Ne náhodou jiné firmy lákají na flexibilní sestavování pracovního týdne, že si lidé mohou směny přizpůsobit tomu, aby jim to korespondovalo s volným časem. To jsou dneska hodnoty, které pro řadu mladých lidí jsou významnější než peníze.

Celý rozhovor si můžete také poslechnout.

A umí samotní šéfové pochopit ty vztahy zaměstnanců a nastavit komunikaci tak, aby jim dali najevo, že tohle je vztah, za který stojí bojovat?

Leckdy se s tím šéfové těžko smiřují, protože často patří ke starší generaci. A naopak jsme dělali řadu kurzů nebo seminářů, kde jsme právě příslušníkům starší generace vysvětlovali, jak to má nastavené dnešní mladá generace. Protože oni tomu prostě nerozuměli.

Takže je tam vyloženě generační střet?

Ano, myslím si, že ano.

A jak ho vyřešit?

Otevřeností, debatou, možná i nějakými neformálními akcemi ve firmách, kde se lidé potkávají, kde se poznávají a kde zjišťují, že ten druhý není jiný živočišný druh a že nekouše. To není úplně lehká věc, ale myslím si, že otevřená komunikace, taková kultura firemní, jež není konfrontační, která nestaví lidi proti sobě, ale snaží se lidi spojovat, prostě pomáhá.

Z toho výzkumu vyšel jako nejčastější důvod, že zaměstnanci nebyli spokojení s pracovním prostředím, se svým šéfem. Jak vy motivujete šéfa, aby si uměl své zaměstnance udržet a dal jim pocit, že o ně stojí?

Je naprosto zásadní záležitost, že reprezentantem zaměstnavatele je pro každého pracovníka především jeho přímý nadřízený a ten vytváří podmínky a ovlivňuje mikrokulturu na pracovišti. Samozřejmě zaměstnavatel jako celek také, ale role těch nejbližších šéfů je obrovská. A tady jde o to, aby lidé chápali, že pro zaměstnance nejsou důležité jenom peníze, ale skutečně vztahy, které tam jsou. Jestli jsou schopní lidem přesně říct, co od nich očekávají, jestli jsou schopní jim dát zpětnou vazbu. A to, jak tu pozitivní pochvalu „Super Franto, tohleto se ti povedlo“, tak i tu kritiku, ale nekonfrontačně, aby z lidí nedělali pitomce, ale aby to pro ně bylo důstojné.

A z vaší zkušenosti, umí tohle čeští šéfové?

Někteří ano a někteří ne.

A je většina těch, kteří s tím zápasí?

Myslím si, že hodně lidí s tím zápasí.

A s čím mají největší problém? S tím dávat zpětnou vazbu?

Myslím si, že u nás se strašně zapomíná na to chválit, že se to bere tak trošku jako samozřejmost, že lidé fungují dobře. Ale přitom pochvala je něco, co strašně pomáhá, co chcete prostě slyšet, co je palivem do vašeho motoru. Tak to je jedna věc, že se podle mě u nás málo chválí. A druhá věc je, že ta kritika bývá rozmazaná, nejasná, že lidé kolem toho chodí jak kolem horké kaše a pak to ten vztah narušuje, zaměstnanci nevědí, jak jsou na tom.

Takže je lepší jim říct, asi předpokládám v soukromí, „Franto, tohle se ti fakt nepovedlo, na tom zapracujeme“ a jít od toho?

Jasně, ale jde to říct: „Franto, tohle se ti nepovedlo, ale jinak já si tě vážím a jsem rád, že tě tady mám, a budu rád, když příště to bude jinak, a byl bych rád, aby to bylo takhle.“ A říct mu i návod na to, jak to udělat příště dobře.

A když říkáte návod, je lepší zaměstnanci nechat úplně volnou ruku, nebo ho úkolovat?

Teď jste v podstatě popsala dva zásadní způsoby, jak můžeme s podřízenými jednat. Jeden je, že je opravdu poměrně striktně a detailně úkolujeme, a druhý je, že jim dáváme rámec, zadání, definujeme nějaké podmínky, za kterých to má být dosaženo, a necháme na nich, jak si s tím poradí. Samozřejmě, musíme to nějakým způsobem sledovat, kdyby byl nějaký problém, tak korigovat. To jsou dva zásadní rozdíly. Ale volba způsobu je určena zaměstnanci jako takovými, jejich zralostí, motivovaností. Někomu to musím říkat takhle, někomu takhle. Ale já vždycky říkám, že právě dobrý manažer umí oba dva ty styly a ví, kdy který zvolit. A tohle si myslím, že je docela mistrovství. A tohle je věc, kterou se snažíme lidi učit. Dá se to učit.

Takže, když přijdu k vám na kurz a řeknu: „Moji podřízení jsou nespokojení, nevycházíme spolu, co s nimi mám dělat?“ Co mě naučíte?

Pokud ve vás bude alespoň trochu talentu k tomu, tak věřím, že vám v tom pomůžeme a že vás hodně posuneme.

A jak poznám, že na to má člověk talent, nebo že nemá talent? Jde to poznat už na první pohled?

Elementární míra sebereflexe. To je taková základní věc, která je potřeba k tomu, aby člověk byl i ochoten sám na sobě pracovat. Aby si připustil, že by měl něco dělat jinak. Takže tohle bych řekl, že je asi to nejzásadnější. Ta vůle ke změně. Připustit si, že to můžu dělat jinak.