Rakev nemá kapsy, řekl zakladatel miliardové firmy. A předal ji dětem

Jaroslavu Smetanovi se podařilo vybudovat jednoho z největších evropských výrobců bazénů a příslušenství. Firmu Albixon však nedávno, stále poměrně mladý, v 53 letech předal. A to co se týče vedení i majetku. Nenechal si jedinou akcii, a jak sám říká, je to osvobozující.

„Času, kdy jsem profesně prosazoval sám sebe a svoje myšlenky, jsem si užil vrchovatě, protože jsem firmu ovládal jako Čingischán, jako jediný vládce, a v podstatě jsem sám ze sebe udělal instituci. Teď už stačí se umět jenom ovládat a nekazit práci těch druhých,“ říká dnes Jaroslav Smetana.

Albixon řídí nový generální ředitel, on sám pracuje ve vývojovém oddělení a do výroby raději nechodí – aby neměl tendenci radit. Všechny akcie získala rodina. Ta také přistoupila na rodinnou ústavu, dědický plán a směrnice, podle kterých se řídí. Právě to má zaručit, aby rodinný majetek zůstal v rukou přímých potomků.

Vy jste původně zakládal Albion, proč je to dnes Albixon?

To je pravda. Albion se mi líbilo jako slovo. Je libozvučné a atraktivní, ale samozřejmě s nástupem internetu a s nástupem jedinečnosti všech názvů, pojmů jsme zjistili, že Albionů je asi pět tisíc na světě, a tak jsme do toho slova museli vklínit to „x“ . Je to deset let, co jsme to udělali. Tenkrát šly dokonce fámy, že nás koupili Číňané…

Firmu jste ale předal, a to jak vedení, tak akcie. Jak dlouho jste tedy nebyl v této ředitelské kanceláři?

Jsem tady po třech letech a ty tři roky jsem sem nezavítal proto, že ta kancelář je obklopená výrobou. Do výroby ani do firmy nechodím, neúčastním se žádných procesů ve firmě. Vedení, řízení a zodpovědnost patří generálnímu řediteli a plně to respektuji. Tak sem nechodím, abych mu nekazil práci.

Jak složité bylo nastavit si, že vlastně tu firmu, kterou jste budoval, najednou bude řídit někdo jiný?

Velmi složité. Nejde to, dokud si člověk neuvědomí prvek vlastní smrtelnosti a to, že rakev nemá kapsy. Že lidský život, i ten profesní, se nějak odvíjí a že ta nová generace, která nastupuje, vždy nastupuje s jinými parametry a kritérii, energií a vlastnostmi. I kvalitou, kterou ta moje generace už nemůže sanovat. Obávám se, že mnozí tím procesem neprojdou, nepřipustí si to a nechávají to nějaké poslední správní radě na smrtelné posteli. Toho se však většina lidí nedožije, protože se umírá v nemocnici pod narkózou. Zhostil jsem se toho procesu při plném, zdravém vědomí.

Jak dlouho to trvalo?

Asi tři roky. Najal jsem kouče, který mě, firmu i rodinu tímto procesem provedl. Říkáme tomu kruhový objezd, na kterém jsou jednotlivé výjezdy. Musíte vybrat výjezd z té podnikatelské situace, do které jste se dostali. Jedna věc je předat majetek a akcie, zbavit se jich a druhá věc je předat vedení a řízení společnosti. My jsme naplnili obě kritéria, firmu mám předanou jak majetkově, tak co se týče řízení.

Nenechal jste si ani akcii, ve firmě pracujete jako vývojář – nemáte tendenci někdy alespoň poradit, zasáhnout do řízení?

Pořád. Pořád tu tendenci mám, ale myslím si, že jsem ukázněný, a i vedení firmy potvrdí, že do ničeho nezasahuji a držím se zpátky. Samozřejmě že pořád má člověk nějaké svrbění a tendence do něčeho vstoupit, ale škodil bych firmě, škodil bych sobě, škodil bych našemu generálnímu řediteli, škodil bych rodině, která firmu vlastní, takže si musím najít jiné hromosvody na své vnitřní pnutí.

Ve firmě pracuji jako referent na vývojovém úseku, zabývám se novými nápady, myšlenkami a k tomu, aby vás něco napadlo, nikoho nepotřebujete. Dávám tedy dohromady nové věci, za kterými si stojím, a pan generální ředitel je potom řadí do pořadníku a časem na některé dojde, na některé vůbec nedojde.

Nemáte protekci?

Nechci mít, to by nebylo dobré. Doby, kdy jsem profesně prosazoval sám sebe a svoje myšlenky, jsem si užil vrchovatě, protože jsem firmu ovládal jako Čingischán, jako jediný vládce, a v podstatě jsem sám ze sebe udělal instituci. Teď už stačí jenom se umět ovládat a nekazit práci těch druhých.

Proč jste si nenechal ani jednu akcii?

Musím říct, že je to osvobozující pocit. Akcie má rodina, rodinní příslušníci. Mám čtyři děti a celkem máme sedm potenciálních akcionářů, protože v té generaci pode mnou, mým bratrem a mojí sestrou je sedm potomků – to jsou akcionáři.

Váš bratr získal čtvrtinu firmy a syn tři čtvrtiny. Neudělalo tohle dělení zlou krev?

Bratr měl čtvrtinu historicky. Můj nejstarší syn získal 3/4, protože je dospělý a potřeboval jsem se těch akcií zbavit, abych osvobodil firmu i sám sebe. Syn ty akcie deleguje na ostatní členy rodiny v rámci předávání a mezigenerační obměny. Přesně podle pravidel rodinné ústavy.

Co je rodinná ústava?

Pracovali jsme na ní asi dva roky. Rodina i firma se na té vrcholové úrovni řídí principy, které jsou v ústavě obsaženy. Jsou v ní samozřejmě akcionáři, je tam uvedeno, jaké je rozložení majetku, jaká jsou dědická pravidla, jaký je dědický plán.

Jsou tam uvedeny principy a zásady řízení a vedení firmy, které rodina jako taková vykonává prostřednictvím orgánů společnosti. Jsou tam uvedena pravidla, principy hlasování v jednotlivých situacích, pravidla pro zpětné výkupy akcií, pokud by je někdo chtěl prodat a jít svojí vlastní cestou. Aktuální akcionáři mají samozřejmě předkupní právo. Je to postaveno tak, aby kontinuita rodinného podnikání zůstala zachována.

Jak vaše děti přijaly rodinnou ústavu?

Bylo to trošku složitější, tohle člověk dělá jednou za život. Nebo alespoň by měl – jsem velký obdivovatel Tomáše Bati a ten to nestihl, neudělal.

Tomu jsem chtěl předejít. Začal jsem ale trochu nešikovně, před děti položil svoji závěť i jejich závěti. Skoro bych řekl, že to může působit až cynicky, ale právě s odkazem na příběh Tomáše Bati jsem nechtěl děti dostat do situace, že se s tátou něco stane a jim tu zůstane problém.

Najali jsme si kouče, ten nás celým procesem provedl a ty zmíněné závěti jsou jednou z věcí takové rovnice. Pak je rodinná ústava, rodinné směrnice a dědický plán. Náš kouč, který nás vede tou rodinou ústavou, říká: Na předání není nikdy dost brzy, takže jsem se tím řídil.

Jaký je ten zmiňovaný dědický plán? Že nedědí přivdaní či přiženění do rodiny?

Nevím, jestli teď něco nevyzrazuji, ale principiálně to tak je. Chceme, aby ten majetek zůstal v rodinných rukách přímých potomků.

Kolik procent firem to má podle vás vyřešené podobně jako vy?

Obávám se, že drtivá většina podnikatelů to vůbec neřeší a vyřešeno to nemá. Podnikatelé, se kterými se bavím, si to vůbec nepřipouští a je až šokující, jak se generace zakladatelů, kterým je dnes 60 let a víc, cítí pořád těmi vůdci, tahouny na správném místě. Neuvědomují si, že už mohou být těmi brzdami a kritickým rizikovým faktorem pro firmu.

Možná to jsou přitom právě ti, kteří firmě nejvíc škodí. Tomáš Baťa řekl, že pokrok je způsoben lidskou touhou po nepostradatelnosti, ale brzdou pokroku je touha zůstat nepostradatelným. Když si to uvědomí, docílí pocitu osvobození. Každému to doporučuji.