Článek
„Číňané na to jdou od lesa, ale my se nevzdáváme a budeme se snažit přijít s tím nejlepším možným,“ popisuje náladu v koncernu v rozhovoru pro SZ šéf odborů a člen dozorčí rady Škoda Auto Jaroslav Povšík.
Jak jako člověk, který zasvětil společnosti Škoda Auto celý profesní život, vnímáte současné napětí a dění kolem koncernu Volkswagen?
Máte pravdu, že svůj pracovní život jsem zasvětil AZNP, později Škoda Auto a. s. Zažil jsem hodně krizí a jsem zocelen. Například když se měnil režim. Jeden z největších podniků, AZNP, kde pracovali vězni, Kubánci, Vietnamci i Poláci. Podnik obklopený sovětskou armádou – to bylo velmi napínavé.
Velmi napínavé bylo také to, kdo podnik převezme. Ucházeli se Japonci, Renault a Volkswagen. Považuji za velké štěstí a dobrou vizi, že to vyhrál Volkswagen.
Moje první krize, kterou jsem se učil zvládat za pochodu, byla ve Volkswagenu tím, že museli snížit pracovní dobu na 28,8 hodiny týdně a adekvátně o 20 % snížit mzdu. My jsme tehdy absolutně nízkými náklady pomáhali tuto krizi překonat.
Další krize přišla v letech 2008–2009, kdy na nás dolehly problémy amerických bank. Jak víte, svět je obchodně velmi propojen. To byla také rána. Byli jsme rozběhlí a měli připraveny spousty mimořádných směn a vše jsme museli zastavit a přerozdělit zaměstnance jinam.
Pak přišly ještě dvě velké krize, kdy se licitovalo, že nebude závod Vrchlabí, nebude závod Kvasiny. Nakonec jsme zachránili oba. Jeden má velký rozvoj a druhý krizi v budoucnosti.
V začátcích se také uvažovalo, že budeme jen montážním závodem. Vyčleňovali jsme hlava nehlava, což zasáhlo velké množství zaměstnanců.
Pak přišel projekt fraktálního závodu. To bylo hodně napínavé. Znamenalo by to, že by jednotlivá pracoviště obsadili dodavatelé, kteří by přímo na lince místo našich kmenových zaměstnanců montovali různé komponenty. Opět jsme to odrazili a stálo to hodně sil.
Přišel také projekt, že vyčleníme komponenty – díly, které vyrábíme, například převodovky, přední nápravy, motory a další. Tehdy jsme museli opravdu bojovat a připravovat stávky. Nakonec padnul tehdejší předseda představenstva a člen představenstva odpovědný za výrobu a my jsme vyhráli.
Velký problém byl v minulosti, když jsme bojovali o metalurgické provozy, které neměly existovat. Nebylo to bez bolesti, ztratili jsme tradiční lití šedé litiny. To bolelo hodně, ale zachránili jsme hliník a kovárnu.
Bojovali jsme o motorárnu. Za to, že jsme ji mohli postavit z milosti Volkswagenu, jsme jako stát levně prodali zbývající 70% podíl. Pak sliby nebyly naplněny a jeli jsme na méně než třetinovou kapacitu. Dnes jedeme skvěle.
Tehdejší předseda představenstva koncernu VW a lídr rodiny vlastnící nadpoloviční podíl akcií VW pan Piëch (Ferdinand Piëch byl tehdejší šéf koncernu, pozn. red. ) tehdy říkal: „Myslím si, že to bude nejlepší obchod mého života.“ A určitě byl.
Museli jsme také překonat příliš velkou hloubku výroby. To se rovná opravdu těžké manuální práci bez odpovídající automatizace a robotizace.
Ještě bych mohl připomenout těžkou ránu, která nás provází dodnes – Dieselgate. Tam jsme byli opravdu na lopatkách a podařilo se nám postavit na nohy. Sice ne úplně pevně, protože aféra Dieselgate ještě běží. Stálo to obrovské peníze, reputaci, podezření a prakticky ztrátu amerického trhu. Byli i tací manažeři, kteří šli do vězení.
Potom již přišly těžké údery z Bruselu, homologace, cla, drastické pokuty za CO2, NO2 v krátkých časových úsecích, které jsme nedokázali plnit. Prostě Brusel z nás tahal peníze a ani jsme nevěděli, do čí kapsy jdou. Pak přišel Covid. 34 dní jsme stáli, obrovské peníze jsme museli dát do proticovidových opatření, zastavit mnohé směny. Covid přestal a přišla čipová krize, kdy jsme zrušili stovky směn. Obchod z Asie se zastavil nebo preferoval jiné sektory s větším podílem.
A současnost se označuje velkým písmenem E, ta je opravdu nejhorší krize. Jako by se proti nám všechno spiklo.
Co je příčinou těch problémů?
Je to tím, že jsme největší v Evropě, byli jsme i na světě. Jsme prostě velký terč. Ano, z 50 % si za to můžeme sami. Zejména velký přítok peněz z Číny nás rozmazlil.
Možná jsme měli být ještě lepší v designu. Oblastí, kde jsme velmi těžce zasaženi, je softwarová architektura u nových moderních vozů. Chtěli jsme být první v e-mobilitě, ale vzdálili jsme se trochu realitě.
E-mobilita je dobrá, jasná cesta, ale Evropa, svět i zákazníci zůstali příliš vzadu.
Jeden aspekt je ale zcela jasný. Do této situace nás drakonickými pokutami za CO₂ a NO₂ nahnal Brusel. Toto počínání Bruselu vyvolalo projekt gigafactory v Líních u Plzně. Za touto gigafactory by šla celá výroba v jednom segmentu.
Jak moc se současná nejistota odráží ve společnosti Škoda Auto?
Samozřejmě, že se odráží. Jsme součástí, pevnou součástí a 100 % majetkem Volkswagenu.
Úplně konkrétní příklady – museli jsme se stáhnout z Číny, museli jsme se stáhnout z Ruska, končíme s několika rozloženými vozy na Ukrajině. Postupně zavíráme klasickou převodovku.
Výhledově ještě nemáme dostatek modelů, abychom mohli plně využít naše kapacity. Připravujeme nový výrobní model nazývaný Game Changer – změna hry.
Postupně se stěhujeme za dálnici. Učíme se za pochodu vyrábět baterky. Došlo k velké restrukturalizaci členů představenstva. Tím pádem dojde i k zásahu do manažerské struktury.
Každý rok máme stále tvrdší ratio.Ale mohou přijít i chvíle horší. Budeme se muset dělit o mnohé a budeme hlídat, jestli to bude alespoň trochu spravedlivé.
„Naplnění katastrofického scénáře? To si neumím přestavit“
V rámci úsporných opatření napříč koncernem se spekuluje o ukončení výroby některých modelů, mezi nimi i modelu Škoda Fabia. Je to reálná hrozba?
Vypíchla jste Škodu Fabia, ale my jedeme tři produkty A0. Fabia již ztratila kombi, pak je tam Kamiq a Scala. Tyto modely od sebe zejména obchodně nelze oddělit. Musí se podporovat navzájem.
Ano, tyto modely na bázi klasických spalovacích motorů budou odcházet, ale my uděláme vše pro to, aby to bylo co nejpozději. A víte, jak rychle se mění doba. Rychlost vývoje pomocí AI a dalších vysoce výkonných programů a technologických zařízení. Potom už bude jiný svět.
Co by to znamenalo pro zaměstnance?
Ano, my už jsme byli ohroženi.
Je to prakticky čtyři roky zpátky, kdy Brusel vydal takové nařízení, že bychom museli tuto výrobu ukončit, protože bychom se nevešli do limitů nastavených aktivisty a lidmi odtrženými od reality, kterých je plný Brusel i Štrasburk. To posuďte sama.
Tehdy bychom ztratili více než 10 tisíc zaměstnanců. Také pokud by tehdy prošel projekt gigafactory v Líních u Plzně, na bývalém armádním letišti, opět bychom ztratili 10 tisíc pracovních míst. Naštěstí se projekt gigafactory odškrtl.
Kdybychom nezískali svolení vybudovat novou lakovnu, opět bychom ztratili více než 10 tisíc pracovních míst. A byl to neskutečně náročný proces, jak získat svolení, že můžeme z vlastních peněz lakovnu postavit. I tady pomohly nízké náklady, flexibilita, stabilita.
Stavba lakovny jde v současnosti rychle nahoru a tu nám už nikdo nemůže vzít. Tato investice stála půl miliardy eur. Každý rok detailně přepočítáváme personál.
V tomto obrovském podniku víme o každém zaměstnanci, jeho potenciálu, a všem do očí říkáme: „Připrav se na změnu.“ Změna je zásadním heslem.
A když někdo změnu nechce přijmout, bohužel půjde z kola ven.
Ale kdo změnu přijme, tomu pomůžeme ze všech sil udržet práci ve firmě i jeho statut. Pro tyto rekvalifikace máme připravenou Škoda akademii, Škoda Auto Vysokou školu, 42 Prague, kde se bude moci každý přeškolit či rekvalifikovat.
A nezapomínejte také, jak těžce toto zasahuje dodavatele.
Pokud by se naplnil katastrofický scénář, tak ani já, který mám dost velkou představivost a zkušenosti, si neumím představit všechny následky zejména pro Mladou Boleslav, Kvasiny, Vrchlabí a pro Českou republiku.
„Kylaq v Evropě? Problém by byl s homologací“
Kylaq je speciálně vyroben pro Indii vedle již stárnoucích modelů Kushaq a Slavia, s potenciálem transferu do Vietnamu. Je to velmi dobré auto. Musí obstát v konkurenci, a to by šlo. Musí ale také vydělávat. A tam je ještě hodně práce.
V tak obrovské zemi, jako je Indie, musí mít špičkový marketing, servis i typicky indickou politickou podporu. Co se týče transferu do Evropy, to by možné bylo. U nás by lidé jásali, kdyby si mohli koupit takový vůz za 220 až 250 tisíc korun, ale to není možné. Jedná se zhruba o jeden milion rupií v Indii.
Jsou jiné ekonomické podmínky, jiná kupní síla, jiné daňové i legislativní prostředí v Indii a jiné u nás. Největší překážkou by navíc byla evropská homologace. Nebudu vám tady říkat, kolik by to stálo. To číslo znám a musím říct, že mě šokovalo. Ale i mluvit takto je v naší branži dobrý marketing.
Dojde v koncernu skutečně k tak rozsáhlému propouštění, jak se nyní objevuje v médiích? Hovoří se až o 100 tisících pracovních místech. Co by to znamenalo?
Objevují se různá čísla. To ale nemusí automaticky znamenat propouštění. Jde o transformaci personálu, která může mít mnoho podob. Jako příklad uvedu situaci, kdy prodáte podnik i se zaměstnanci. Konkrétně v Německu podle německého práva v takovém případě k propouštění nedochází.
Pokud lidem nabídnete odstupné, které je v podmínkách Volkswagenu více než lukrativní, opět nemusí dojít k propouštění. Stejně tak při vytvoření společného podniku (joint venture) nemusí dojít k propouštění.
Prostě všude na světě, kde koncern Volkswagen působí, je propouštění až tím nejzazším řešením. Musí mít přesná zákonná, ale také etická pravidla. V mnoha případech jsou tato pravidla zakotvena v kolektivních smlouvách nebo jiných dohodách. Momentálně se můžete podívat například na slavnou firmu Zetor Brno.
Jedná se o kombinaci ukončení pracovního poměru dohodou s odstupným. Vývoj a některé další činnosti zde zůstanou zachovány, ale výroba strojů bude probíhat u nového vlastníka s využitím levnější pracovní síly v Indii.
„Nevyhneme se obtížným rozhodnutím“
Jakým dalším způsobem se škrty a úsporná opatření koncernu dotknou společnosti Škoda Auto?
Naším cílem je nepropouštět a neuzavírat závody, ale investovat a plnit zákazníkům jejich potřeby a přání. Např. v Německu tamní závody podporuje také zemská vláda Dolního Saska, která disponuje významnou blokační menšinou v dozorčí radě (20 %); tzv. Zákon Volkswagen a neexistuje jiná společnost, která by takový zákon vlastnila.
Současně jsme si jako zástupci zaměstnanců sdružení v Evropské a Světové podnikové radě deklarovali vzájemnou solidaritu a v současné době hledáme, jak ji spravedlivě uplatnit.
To ale neznamená, že se vyhneme obtížným rozhodnutím. Dramatické kompromisy a možná velké oběti budeme muset přijmout.
Těžko budeme moci chtít zkracovat pracovní dobu, pokud to nebude probíhat řízenou formou, tzn. dohodnuté snížení personálu se snížením mzdy či posílením agenturního personálu.
Stejně tak bude obtížné požadovat po koncernu VW výrazné zvyšování mezd nebo vysoké bonusy. Podotýkám však, že ve Škodě to zatím může fungovat dobře. Naše mzdy jsou v rámci koncernu stále na velmi rozumné a konkurenceschopné úrovni doplněné vysokou flexibilitou a loajalitou.
Paradoxně jsme za socialismu kritizovali, že vydělané peníze odcházely na ÚV KSČ, který rozhodoval o investicích a produktech. Podobný princip dnes funguje i ve Volkswagenu. Všechny vydělané prostředky odcházejí do koncernu, kde musíme usilovat o jejich uvolnění na tolik potřebné investice a produkty.
Ano, šetříme všude. Prioritou ale zůstávají produkty. Musím přiznat, že menší prioritou jsou v současné době např. nové jídelny nebo další modernizace zázemí nebo budování velkokapacitních parkovišť. Třeba si zaměstnavatel říká, že tolik pakovacích míst nebude v budoucnu potřeba.
Tím ale nechci říci, že tuto oblast požadavků opustíme. Stále chceme patřit mezi podniky s nejvyšším standardem, stabilitou pracovních míst a sociálním zázemím.
Jedeme systémem, lidově řečeno: halíře dělají talíře. Velmi nás ovšem pobuřuje, když někdo s našimi penězi špatně zachází. A připomínám, že naše marže dosahuje 8,3 %, což je prakticky nejvyšší výkon v současné době v celém koncernu Volkswagen. Ve slovníku Volkswagenu se dnes objevuje nový pojem – pálení peněz.
Patří sem například projekty Cariad, PowerCo, Scout a další. K žádnému pálení peněz již nemůže a nesmí docházet.
Podíl čínských značek na evropském trhu již dosahuje přibližně 15 procent. Kam může dále růst?
Podíl čínských značek roste. Toho si všiml každý. Vidíme reklamy, auta na silnicích i kamiony převážející vozy se značkami, které jsme ještě před několika lety či měsíci vůbec neznali. Učíme se vyslovovat BYD a další vesměs poevropštěné názvy.
MG, které jsme znali jako tradiční britskou automobilku, Volvo, které jsme znali jako jedno z nejbezpečnějších aut na světě, dříve Švédsko – touž je dnes Čína. A když se podíváme na grafy, vidíme, jak jejich podíl rok od roku roste, a to strmě.
Letos pravděpodobně dojde k překročení hranice jednoho milionu dovezených čínských vozů. Co říct více? Byznys se zastavuje jen velmi těžko. Byznys si vždy hledá cestu ve svobodné otevřené soutěži. Proto nelze jen tak nastřelit cla a blokovat obchod různými předpisy nebo administrativními překážkami. Okamžitě přijde úder z druhé strany a možná ještě větší.
Uvažuje koncern o výrobě čínských automobilů v Evropě?
Čína na to jde od lesa. Staví si vlastní závody. Nebude ochotna přebírat některé předražené evropské závody s těžkopádnou strukturou. V Číně jsem byl a viděl jsem, co Číňané dokážou.
Nonstop práce, loajalita, dnes již velmi vysoká kvalita a hlavně celosvětová soutěž o prvenství prakticky ve všech směrech. Čína chce být v krátké době velmocí číslo jedna. Myslím, že má dobře našlápnuto.
A my platíme za demokracii, což považuji za správné. Jen musíme počítat s tím, že demokracie něco stojí. Prostě musíme v krátké době najít zcela novou cestu k zákazníkům, která bude úspěšná.
Umíte si představit výrobu čínských automobilů v závodech Škoda Auto? Bylo by to řešení například pro Kvasiny nebo Vrchlabí?
Takové řešení si nejenže nepředstavuji, ale ani je nepřipouštím a vím, že ani nikdo z managementu, mých kolegyň a kolegů, kteří máme v krvi benzín a zelenou barvu, také ne.
O oba závody Kvasiny a Vrchlabí jsme tvrdě bojovali a budeme bojovat i nadále. Jednou jsem řekl, že náš dům stojí na třech pilířích – Mladá Boleslav, Kvasiny a Vrchlabí. To platí stále.
Na závěr bych rád přidal trochu optimismu. Existují desítky přísloví. Některá jsou optimistická, jiná pesimistická. My ale v žádném případě nebudeme stahovat kalhoty příliš daleko před brodem. Budeme vymýšlet. Budeme tvořit. Budeme realizovat. Zapojíme to nejlepší, co v sobě máme. To, co budujeme už více než 130 let. A věřím, že v roce 2030 všichni uvidíte, že jsme tady v plné síle a budeme OK.
