Článek
„Číňané na to jdou od lesa, ale my se nevzdáváme a budeme se snažit přijít s tím nejlepším možným,“ popisuje náladu v koncernu v rozhovoru pro SZ šéf odborů a člen dozorčí rady Škoda Auto Jaroslav Povšík.
Jak jako člověk, který zasvětil společnosti Škoda Auto celý profesní život, vnímáte současné napětí a dění kolem koncernu Volkswagen?
Máte pravdu, že svůj pracovní život jsem zasvětil AZNP, později Škoda Auto. Zažil jsem hodně krizí a jsem zocelen. Například když se měnil režim. Jeden z největších podniků, AZNP, kde pracovali vězni, Kubánci, Vietnamci i Poláci. Podnik obklopený sovětskou armádou – to bylo velmi napínavé.
Velmi napínavé bylo také to, kdo podnik převezme. Ucházeli se Japonci, Renault a Volkswagen. Považuji za velké štěstí a dobrou vizi, že to vyhrál Volkswagen.
Moje první krize, kterou jsem se učil zvládat za pochodu, byla, když Volkswagen musel snížit pracovní dobu na 28,8 hodiny týdně a adekvátně o 20 procent snížit mzdu. My jsme tehdy absolutně nízkými náklady pomáhali tuto krizi překonat. Další krize přišla v letech 2008 až 2009, kdy na nás dolehly problémy amerických bank. Jak víte, svět je obchodně velmi propojen. To byla také rána.
Pak přišly ještě dvě menší krize, kdy se licitovalo, že nebude závod Vrchlabí, nebude závod Kvasiny. V začátcích se také uvažovalo, že budeme jen montážním závodem. Vyčleňovali jsme hlava nehlava, což zasáhlo velké množství zaměstnanců.
Pak přišel projekt fraktálního závodu. To bylo hodně napínavé. Znamenalo by to, že by jednotlivá pracoviště obsadili dodavatelé, kteří by přímo na lince místo našich kmenových zaměstnanců montovali různé komponenty. Přišel také projekt, že vyčleníme komponenty – díly, které vyrábíme, například převodovky, přední nápravy a další.
Velký problém byl v minulosti, když jsme bojovali o metalurgické provozy, které neměly existovat. Bojovali jsme o motorárnu. Za to, že jsme ji mohli postavit z milosti Volkswagenu, jsme levně prodali zbývající 70procentní podíl. Pan Piëch (někdejší šéf skupiny Volkswagen Ferdinand Piëch, pozn. red.) tehdy říkal: „Myslím si, že to bude nejlepší obchod mého života.“
Museli jsme také překonat příliš velkou hloubku výroby. To se rovná opravdu těžké manuální práci bez automatizace a robotizace. Ještě bych mohl připomenout těžkou ránu, která nás provází dodnes – Dieselgate. Tam jsme byli opravdu na lopatkách a podařilo se nám postavit na nohy. Sice ne úplně pevně, protože aféra Dieselgate ještě běží. Potom již přišly těžké údery z Bruselu, homologace, cla, covid, čipy.
A současnost, označená velkým písmenem E, je opravdu nejhorší krizí. Jako by se proti nám všechno spiklo. Je to tím, že jsme největší v Evropě, byli jsme i na světě. Jsme prostě velký terč.
Co je příčinou těch problémů?
Z 50 procent si za to můžeme sami. Zejména velký přítok peněz z Číny nás rozmazlil. Možná jsme měli být ještě lepší v designu. Oblastí, kde jsme velmi těžce zasaženi, je softwarová architektura u nových moderních vozů.
Chtěli jsme být první v e-mobilitě, ale vzdálili jsme se trochu realitě. E-mobilita je dobrá, jasná cesta, ale Evropa, svět i zákazníci zůstali příliš vzadu. Jeden aspekt je ale zcela jasný. Do této situace nás drakonickými pokutami za CO₂ a NO₂ nahnal Brusel.
Jak moc se současná nejistota odráží ve společnosti Škoda Auto?
Samozřejmě že se odráží. Jsme součástí, pevnou součástí a stoprocentním majetkem Volkswagenu. Úplně konkrétní příklady – museli jsme se stáhnout z Číny, museli jsme se stáhnout z Ruska. Postupně zavíráme klasickou převodovku.
Výhledově ještě nemáme dostatek modelů, abychom mohli plně využít naše kapacity. Připravujeme nový výrobní model nazývaný Game Changer – změna hry. Postupně se stěhujeme za dálnici. Učíme se za pochodu vyrábět baterky.
Došlo k velké restrukturalizaci členů představenstva. Tím pádem dojde i k zásahu do manažerské struktury. Každý rok máme stále tvrdší ratio. Ale mohou přijít i chvíle horší. Budeme se muset dělit o mnohé a budeme hlídat, jestli to bude alespoň trochu spravedlivé.
Už jste to naznačil – jde tedy o nejnáročnější období v novodobé historii společnosti?
Je to nejnáročnější období od konce války, což je více než 80 let. Některé závody prodáváme, jiné připravujeme k prodeji nebo hledáme partnera – Indie, Vietnam. Nevyšly nám úplně záměry týkající se Magrebu (Maroko, Západní Sahara, Alžírsko, Tunisko, Libye). V zemích ASEAN (Brunej, Filipíny, Indonésie, Kambodža, Laos, Malajsie, Myanmar, Singapur, Thajsko, Vietnam a Východní Timor) to také nejde podle plánu. Ano, Škodovka, protože z podstaty začínala jako velmi levný a flexibilní závod obklopený levným prostředím dodavatelů, využila know-how Volkswagenu, zejména v oblasti kvality, prodeje a marketingu, a zůstává perlou.
Ale to může být setrvačnost a uvidíme. Momentálně lidem neříkáme, že jim neseme jistoty, ale přinášíme jim takové návrhy, abychom si zachovali šanci. A vždy platí pravidlo od nepaměti: Když je krize, pojďte si vyhrnout rukávy a jdeme pracovat. Udělejme obrovský brainstorming, duševní trust a vyhrajeme.
„Naplnění katastrofického scénáře? To si neumím přestavit“
V rámci úsporných opatření napříč koncernem se spekuluje o ukončení výroby některých modelů, mezi nimi i modelu Škoda Fabia. Je to reálná hrozba?
Fabia je součástí celé produktové rodiny segmentu A0. Nejde jen o jeden model. Vedle ní stojí Kamiq a Scala. Tyto tři vozy tvoří obchodně i výrobně provázaný celek a jejich význam nelze posuzovat odděleně. Fabia představuje důležitý vstupní model značky Škoda Auto a spolu s dalšími modely segmentu A0 oslovuje širokou skupinu zákazníků.
Je zřejmé, že vozy se spalovacími motory budou v budoucnu postupně odcházet. Naším cílem ale je, aby to bylo co nejpozději a aby tento přechod proběhl rozumně jak z pohledu zákazníků, tak zaměstnanců.
Co by to znamenalo pro zaměstnance?
My už jsme byli ohroženi. Je to prakticky čtyři roky zpátky, kdy Brusel vydal takové nařízení, že bychom museli tuto výrobu ukončit, protože bychom se nevešli do limitů nastavených aktivisty a lidmi odtrženými od reality, kterých je plný Brusel i Štrasburk.
Tehdy bychom ztratili více než deset tisíc zaměstnanců. Také pokud by tehdy prošel projekt gigafactory v Líních u Plzně, na bývalém armádním letišti, opět bychom ztratili deset tisíc pracovních míst. Kdybychom nezískali svolení vybudovat novou lakovnu, opět bychom ztratili více než deset tisíc pracovních míst. A byl to neskutečně náročný proces.
Naštěstí se projekt gigafactory škrtl, lakovna jde rychle nahoru a teď ještě zvládnout Game Changer. Každý rok detailně přepočítáváme personál. V tomto obrovském podniku víme o každém zaměstnanci, jeho potenciálu a všem do očí říkáme: „Připrav se na změnu.“ Změna je zásadním heslem. A když někdo změnu nechce přijmout, půjde z kola ven. Ale kdo změnu přijme, tomu pomůžeme ze všech sil udržet jeho místo i status. A nezapomínejte také, jak těžce to zasahuje dodavatele.
Pokud by se naplnil katastrofický scénář, tak ani já, který mám dost velkou představivost a zkušenosti, si neumím představit všechny následky.
„Kylaq v Evropě? Problém by byl s homologací“
Mluví se naopak o importu modelu Kylaq do Evropy. Je to adekvátní náhrada a mohl by být tento vůz na evropském trhu úspěšný?
Kylaq je speciálně vyroben pro Indii vedle již stárnoucích modelů Kushaq a Slavia s potenciálem transferu do Vietnamu. Kylaq je velmi dobré auto. Musí obstát v konkurenci. Musí ale také vydělávat. A tam je ještě hodně práce.
V tak obrovské zemi, jako je Indie, musí mít špičkový marketing, servis i typicky indickou politickou podporu. Co se týče transferu do Evropy, to by možné bylo. U nás by lidé jásali, kdyby si mohli koupit takový vůz za 220 tisíc korun, ale to není možné.
Jsou jiné ekonomické podmínky, jiná kupní síla, jiné daňové i legislativní prostředí v Indii a jiné u nás. Největší překážkou by navíc byla evropská homologace. Nebudu vám tady říkat, kolik by to stálo. To číslo znám a musím říct, že mě šokovalo. Ale i mluvit takto je v naší branži dobrý marketing.
Dojde v koncernu skutečně k tak rozsáhlému propouštění, jak se nyní objevuje v médiích? Hovoří se až o 100 tisících pracovních místech. Co by to znamenalo?
Objevují se různá čísla. To ale nemusí automaticky znamenat propouštění. Jde o transformaci personálu, která může mít mnoho podob.
Jako příklad uvedu situaci, kdy prodáte podnik i se zaměstnanci. Konkrétně v Německu podle německého práva v takovém případě k propouštění nedochází. Pokud lidem nabídnete odstupné, které je v podmínkách Volkswagenu více než lukrativní, opět nemusí dojít k propouštění.
Stejně tak při vytvoření společného podniku nemusí dojít k propouštění. Prostě všude na světě je propouštění až tím nejzazším řešením. Musí mít přesná zákonná, ale také etická pravidla. V mnoha případech jsou tato pravidla zakotvena v kolektivních smlouvách nebo jiných dohodách.
Momentálně se můžete podívat například na slavnou firmu Zetor Brno. Jedná se o kombinaci ukončení pracovního poměru dohodou s odstupným. Vývoj a některé další činnosti zde zůstanou zachovány, ale výroba strojů bude probíhat u nového vlastníka s využitím levnější pracovní síly v Indii. Bude to opravdu velká změna.
„Nevyhneme se obtížným rozhodnutím“
Jakým dalším způsobem se škrty a úsporná opatření koncernu dotknou společnosti Škoda Auto?
Naším cílem je nepropouštět a neuzavírat závody. V tom nás podporuje také zemská vláda Dolního Saska, která disponuje významnou blokační menšinou v dozorčí radě. Současně jsme si jako zástupci zaměstnanců sdružení v Evropské a Světové podnikové radě deklarovali vzájemnou solidaritu.
To ale neznamená, že se vyhneme obtížným rozhodnutím. Dramatické kompromisy a určité oběti budeme muset přijmout. Těžko budeme moci chtít zkracovat pracovní dobu, pokud to nebude probíhat řízenou formou. Stejně tak bude obtížné požadovat výrazné zvyšování mezd nebo vysoké bonusy.
Podotýkám však, že ve Škodě to zatím může fungovat dobře. Naše mzdy jsou v rámci koncernu stále na velmi rozumné a konkurenceschopné úrovni. Paradoxně jsme za socialismu kritizovali, že vydělané peníze odcházely na ÚV KSČ, který rozhodoval o investicích a produktech. Podobný princip dnes funguje i ve Volkswagenu.
Všechny vydělané prostředky odcházejí do koncernu, kde musíme usilovat o jejich uvolnění na tolik potřebné investice. Ano, šetříme všude. Prioritou zůstávají produkty. Musím přiznat, že menší prioritou jsou v současné době nové jídelny nebo další modernizace zázemí. Tím ale nechci říci, že tuto oblast opustíme. Stále chceme patřit mezi podniky s nejvyšším standardem.
Například vybudování velkokapacitního parkoviště je však v současné době velmi obtížné. Jedeme systémem, lidově řečeno: Halíře dělají talíře. Velmi nás ovšem pobuřuje, když někdo s našimi penězi špatně zachází. A připomínám, že naše rentabilita dosahuje 8,3 procenta.
Ve slovníku Volkswagenu se dnes objevuje nový pojem – pálení peněz. Patří sem například projekty Cariad, PowerCo, Scout a další.
Podíl čínských značek na evropském trhu již dosahuje přibližně 15 procent. Kam může dále růst?
Podíl čínských značek roste. Toho si všiml každý. Vidíme reklamy, auta na silnicích i kamiony převážející vozy se značkami, které jsme ještě před několika lety vůbec neznali. Učíme se vyslovovat BYD a další.
MG, které jsme znali jako tradiční automobilku, Volvo, které jsme znali jako jedno z nejbezpečnějších aut na světě – to už je dnes Čína. A když se podíváme na grafy, vidíme, jak jejich podíl rok od roku roste. Letos pravděpodobně dojde k překročení hranice jednoho milionu dovezených čínských vozů.
Byznys se zastavuje jen velmi těžko. Byznys si vždy hledá cestu ve svobodné otevřené soutěži. Proto nelze jen tak nastřelit cla a blokovat obchod různými předpisy nebo administrativními překážkami.
Uvažuje koncern o výrobě čínských automobilů v Evropě?
Čína na to jde od lesa. Staví si vlastní závody. Nebude ochotna přebírat některé předražené evropské závody s těžkopádnou strukturou. V Číně jsem byl a viděl jsem, co Číňané dokážou. Nonstop práce, loajalita, dnes již velmi vysoká kvalita a hlavně celosvětová soutěž o prvenství prakticky ve všech směrech.
A my platíme za demokracii, což považuji za správné. Jen musíme počítat s tím, že demokracie něco stojí.
Umíte si představit výrobu čínských automobilů v závodech Škoda Auto? Bylo by to řešení například pro Kvasiny nebo Vrchlabí?
Takové řešení si nejenže nepředstavujeme, ale ani jej nepřipustíme. O oba závody jsme tvrdě bojovali a budeme bojovat i nadále.
Jednou jsem řekl, že náš dům stojí na třech pilířích – Mladá Boleslav, Kvasiny a Vrchlabí. To platí stále. Na závěr bych rád přidal trochu optimismu. Existují desítky přísloví. Některá jsou optimistická, jiná pesimistická. My ale v žádném případě nebudeme stahovat kalhoty příliš daleko před brodem. Budeme vymýšlet. Budeme budovat. Budeme realizovat. Zapojíme to nejlepší, co máme. To, co budujeme už více než 130 let. A věřím, že v roce 2030 uvidíte, že budeme OK.
