Hlavní obsah

Je čas na krizový management. Růstoví šéfové se musejí stáhnout

Filip Černý, partner a spolumajitel firmy Kogi Con. (Video: Jaroslav Mašek, Seznam Zprávy)

 

Reklama

10. 11. 2020 8:59

Špatná zpráva pro většinu šéfů. V těžších dobách je potřeba přepřáhnout na krizový management. Což je věc, kterou většina „prorůstových“ manažerů neumí. Říká to alespoň Filip Černý, jenž přes 20 let pomáhá řídit firmy.

Článek

Sežeňte krizového manažera, nebo najděte v týmu lidi, kteří se hodí do těžkých časů. Letos ještě dojíždí růstové rozpočty, ale příští rok bude hůř. To je poselství Filipa Černého ze společnosti Kogi Con, který radí firmám, jak co nejlépe řídit své procesy a zaměstnance. Co dělat, když jste šéf a potřebujete motivovat lidi? „Mluvte s nimi co nejvíce, pošlete jim domů třeba šampaňské na online party, nebo si zahrajte přes počítač nějakou hru,“ dodává.

Proč by měl do firem teď nastoupit krizový management?

Život v konjunktuře, kdy byla pozice šéfů do jisté míry pohodlná, je pryč. Krizový manažer je teď lepší, protože není zatížený vnitrofiremními vztahy z minula, umí klást důležité i nepříjemné otázky a chce na ně také odpovědi. Pro akcionáře a vůbec výkon firmy je tak přínosnější.

Jaké nové nároky covidová doba klade na šéfy firem?

Začnu úsměvnější historkou – jeden ze šéfů mi nedávno vyprávěl, že po něm v pracovní době manželka chce, aby třeba vymaloval nebo udělal něco na zahradě. Protože je přeci doma. Obecně samozřejmě musejí CEO řešit zaměstnance, kteří jsou izolovaní, potřebují držet jejich motivaci na dálku, potýkají se s poddimenzovaným IT. Záleží pak na tom, jak dokážou sami změnit své chování.

V čem se tedy krizový manažer liší od růstového?

V době růstu například zahraniční šéfové velmi rádi jezdili jako expati do Prahy. Češi jsou pracovití, Česko a Praha jsou krásné a v konjunktuře nebylo na našem trhu moc co pokazit. Máme tady v rámci globálních firem dobré výsledky. V růstovém období manažer pracuje s tím, že má velké zdroje, jednoduše se tvoří rozpočty, může se i víc riskovat, protože když nějaký projekt nevyjde, zase to tolik nevadí. Naproti tomu krizový manažer nastupuje s tím, že má velmi omezené zdroje, což bude platit hlavně pro příští rok, protože letos se ještě dojíždějí budgety nastavené loni. Umí ale s takovou situací pracovat a umí se dívat racionálně na realitu. A primárně sleduje zákazníky firmy.

Nemělo by to být ale v době krize tak, že se posádka semkne kolem kapitána a čas na jeho výměnu je až po bouři?

Ano, jenže zároveň je to nejlepší doba na zpětnou vazbu pro kapitána. Richard Branson z Virgin Atlantic v době první vlny vyzval své zaměstnance, ať sami dají hlavy dohromady a navrhnou, jak se situací naložit. Jeho tým přišel s tím, že si dobrovolně na osm týdnů vezme neplacené volno. Branson za lidmi opravdu stojí průběžně a ukázalo se, že v krizi jsou zase oni ochotni se postavit za něj. Tím chci říct, že se teď ukazuje, jak je kdo dobrý šéf a jak jsou lidé ochotni ho podpořit. A s ním i celou firmu, kterou reprezentuje. V Česku je přitom obvyklé, že zaměstnanci mají spíše pocit, že firma se musí starat hlavně o ně, ať se děje cokoli.

Aby do všech firem nastoupil krizový manažer, to není reálné. Máte tedy nějakou radu pro stávající šéfy, jak se v této době chovat?

Klíčové je pracovat s nejbližším týmem. A nechat jednotlivé lidi dělat práci, na kterou jsou nejlepší. Klidně za cenu svého dočasného upozadění. Když je například vztahový a emoční CEO, tak má určitě ve svém týmu člověka, který je naopak racionální a datově a procesně orientovaný. Pak by měl růstový šéf v této době překonat své ego a přesunout část práce na toho racionálnějšího, který je do doby krize vhodnější. Dokonce myslím v Googlu nejvyšší manažeři rotují podle toho, jak se mění vnější prostředí. Jinak řečeno, krizového manažera nemusíte brát vždy zvenku, ale určitě máte ve svém týmu lidi, kteří historicky ukázali, že jsou schopni se zaměřit na udržení firmy v chodu, nebo třeba na vytváření scénářů a jejich přípravu. Covid určitě urychlí digitalizaci firem.

Když jsme u digitalizace. Jak motivovat lidi, kteří pracují na home office?

Buďte kreativní. Nechte poslat pracovníkům domů třeba šampaňské a nějaké malé občerstvení a udělejte si party po videu. Přes počítač se dají hrát týmové hry. Manažer by si měl sepsat jasný plán, jak bude lidi motivovat. Primární je udělat menší týmy, s nimiž můžete mít pravidelný kontakt. Jedna z klíčových kompetencí dobrého šéfa je, že na sebe převezme také trochu roli psychoterapeuta. Musí pracovníkům, kteří jsou doma, naslouchat. Mít pochopení pro jejich těžkosti a musí mít k nim empatii.

Je nějaký trik, jak motivovat sám sebe při práci z domova?

Zaměřte se na to, v čem jste dobří a v čem se naopak můžete zlepšit. Díky home office se dá dobře pracovat sám na sobě, třeba v čase, který ušetříte za cestu do práce. Různých online seminářů je spousta. A uvědomte si, že pokud bude velká krize, každý pojede zase sám za sebe. Rozdíl oproti konjunktuře, kdy lidé chtěli v práci skoro až socialismus.

Co vás osobně covidová krize naučila?

Tušil jsem, že home office je dobrá součást firemní kultury, ale potvrdilo se mi, že lidé jsou hlavně společenští tvorové. Aktuální doba opravdu ovlivňuje mozek a jeho pochody. Nejvíc je to vidět u dětí a studentů. Už vznikla studie v Oxfordu, že sociálním distancem trpí jejich mozek hodně a může je to významně ovlivnit. Takže mě covid naučil, že je třeba se soustředit na osobní kontakt. Na společenskou část setkávání, workshopy, sdílení, komunikaci. Je to klíčová věc, aby se firma posouvala. Jsme člověk společenský.

Sdílejte článek

Reklama

Doporučené