Článek
Do St. Louis se přijely podívat stovky vedoucích pracovníků v naději, že napodobí výjimečný úspěch Steva Gunda. Tento generální ředitel, který představuje už třetí generaci v čele firmy, vede rodinný výrobní podnik, který už deset let dosahuje průměrného ročního růstu 18 procent – a to vše, aniž by kdy musel propustit jediného pracovníka. Napsal to list Wall Street Journal. Firma zpracovává a vyrábí izolační materiály určené pro náročné průmyslové prostředí, včetně energetiky, letectví a kosmonautiky.
Za tímto výsledkem podle něj stojí manažerský model, který nadřazuje spokojenost 1 300 zaměstnanců společnosti The Gund Co. krátkodobému zisku. Gund si vytkl za cíl tuto filozofii šířit dál, a to zejména mezi lídry dalších rodinných firem.
„Zní to možná jako přehnaný idealismus, ale vyplácí se to,“ říká pětapadesátiletý Gund. Jeho dědeček Ed Gund, bývalý obchodník s cukrovinkami, založil tuto firmu na výrobu kompozitních materiálů v roce 1951. Dnes se její roční tržby blíží 400 milionům dolarů a mezi její klienty patří obři jako General Electric či Rockwell Automation. Její součástky najdete téměř v každém prvku elektrické sítě – od větrných elektráren až po zelené rozvodné skříně na trávnících předměstských čtvrtí.
Tento model však vyžaduje kompromisy a značnou disciplínu. Gundova firma sice nikdy nepropouštěla, ale udržuje si jen nezbytný počet zaměstnanců, aby dokázala bez problémů překlenout i slabší období. Pracovníci jsou vybízeni k tomu, aby jakékoli obavy či problémy hlásili a zaznamenávali na červené karty vyvěšené přímo ve výrobě, díky čemuž na ně vedení může reagovat. Svůj plán kariérního rozvoje si zde sestavuje každý, od dělníků u linky až po manažery. Přizpůsobení se této kultuře vysokého výkonu je podmínkou práce ve společnosti.
Nechybí ani odvážné finanční kroky: v letošním roce firma investovala desítky milionů dolarů do odkupu podílů ze stávajícího zaměstnaneckého akciového programu (ESOP). Cílem je spustit obdobný systém pro zaměstnance ve všech zemích, kde působí – včetně Číny.
Mnozí z manažerů, kteří navštěvují centrálu v St. Louis a další závody na americkém Středozápadě, chtějí zjistit, zda by přístup rodiny Gundových mohl zabezpečit do budoucna i jejich vlastní podniky. Řada z nich vede firmy založené jejich rodiči či prarodiči a blíží se ke křižovatce, na níž se dříve či později ocitne většina rodinných podniků: buď firmu prodat – například fondům soukromého kapitálu –, nebo najít dlouhodobě udržitelnou cestu, jak ji dále rozvíjet v rukou rodiny.
Onou udržitelnou cestou je podle Steva Gunda budování firmy na základě vyššího poslání – a to jak pro samotné zaměstnance, tak pro budoucí generace rodinných majitelů.
„Jedním z mých životních poslání je šířit toto poselství: Podnikání není jen o zvyšování zisku pro akcionáře, jeho naprostou podstatou je péče o lidi,“ prohlásil před skupinou firemních lídrů, kteří nedávno navštívili závod společnosti Gund ve městě Waukesha ve státě Wisconsin.
Mezi návštěvníky byli i Don Taylor, generální ředitel společnosti Welty Enterprises z Ohia, a jeho syn Michael, který rovněž patří do vedení podniku. O firemní kultuře v Gund Co. se dozvěděli od jiných podnikatelů.
„Doufám, že se nám podaří alespoň část z toho napodobit,“ dodal Don Taylor.
Společnost Gund se ocitla na pomyslném rozcestí počátkem devadesátých let, kdy do firmy na plný úvazek nastoupil Steve se svým starším bratrem Richem – dnešním předsedou představenstva a provozním ředitelem. Tehdy pomáhali při výrobě náhradních dílů pro generátory a dalších součástek. Podnik vykazoval roční tržby ve výši 2,7 milionu dolarů a z jeho dvaceti zaměstnanců patřilo celých devět k rodině.
Steve tehdejší vnitřní atmosféru přirovnává k rušné restauraci, kde „se v kuchyni pořád jen křičí a řve“. Pokud si firma nevypracuje dlouhodobý plán růstu, varoval rodinu poradce, zůstane v tomto chaotickém stavu už napořád.
Jak společnost postupně rostla a přikupovala další malé výrobní podniky, rodina Gundových se zavázala k zásadní věci: nebude propouštět. Říct poctivě pracujícím lidem, že přišli o místo jen proto, že vedení nezvládlo finanční řízení, považoval tehdejší šéf podniku a Stevův otec Paul za manažerské selhání. Aby zaměstnanci získali skutečný podíl na úspěchu a budoucnosti firmy, spustil Gund v roce 2009 pro své americké pracovníky zaměstnanecký akciový program. K loňskému roku tak zaměstnanci skrze tento systém vlastnili již 30 % společnosti.
I přesto Steve přiznává, že strategii zaměřenou v první řadě na lidi plně prosadil až po zásadním rozhovoru s Bobem Chapmanem, generálním ředitelem rodinné společnosti Barry-Wehmiller ze St. Louis. Chapman se proslavil prosazováním konceptu „skutečně lidského vedení“ – filozofie, která stojí na myšlence, že lepších hospodářských výsledků lze dosáhnout jedině tehdy, když se nejprve zkvalitní životy pracovníků, kteří tyto výsledky vytvářejí.
Psal se rok 2015 a správní rada po několika letech slabších prodejů postavila Steva s Richem před výzvu: vrátit společnost k 15% složené roční míře růstu.
Steve, jakožto hluboce věřící katolík, se Chapmanovi svěřil, že větší smysl a naplnění nachází v pomoci lidem v nouzi než v řízení podniku na výrobu průmyslových komponent. Chapman mu však ukázal, že přímo ve své firmě drží v rukou daleko mocnější nástroj k pozitivní změně.
„Snažíš se mírnit bezdomovectví tím, že chodíš pomáhat do charitní vývařovny nebo rozdáváš deky,“ vzpomíná Steve na Chapmanova slova. „Proč lidem raději nedáš práci?“ Vytvářet pracovní místa, která lidem umožní žít naplněnější život, se pro Steva stalo novým hnacím motorem – a zároveň cestou, jak naplnit požadavek správní rady na růst podniku.
Podle Gunda vyžaduje dosažení stanovených cílů radikální transparentnost. Hospodářské výsledky firmy visí v zasedacích místnostech a návrhy na zlepšení jsou vyvěšeny na velkých tabulích, které má každý na očích přímo ve výrobní hale. Červené kartičky se změní na žluté ve chvíli, kdy se na řešení problému již pracuje. Výkonnost společnosti se posuzuje ve třech oblastech: péče o druhé (například předcházení úrazům či oceňování úspěchů), péče o zákazníka (kvalita, včasné dodání) a péče o samotný podnik (plnění cílů provozní marže).
Dvanáctikroková manažerská metodika, kterou vyvinul, staví podle jeho slov na „rodičovské péči“ o zaměstnance. Ti se v plánech osobního rozvoje svěřují se svými nadějemi a sny – jak v pracovní, tak v osobní rovině. Nadřízení se pravidelně procházejí po výrobní hale a provádějí takzvaný Gemba walk, což je japonský výraz pro „skutečné místo“, tedy místo, kde se odehrává samotná práce. Ptají se pracovníků, co se daří, jak o sebe navzájem pečují a co by se dalo zlepšit.
Právě takhle se podle svých slov v Gundově podniku vypracovala třiatřicetiletá Deidra Jonasová. Před šestnácti lety začínala jako uklízečka – byla to jedna ze čtyř úklidových prací, které jako matka samoživitelka naráz zvládala. Její vedoucí si však všiml jejího smyslu pro detail a nabídl jí přechod k obsluze strojů na večerní směně.
Když její syn začal chodit do školy, chtěla Jonasová přejít na denní směny, aby s ním mohla trávit co nejvíce času. Přešla tedy na recepci a později do zákaznického servisu. Kolegové ji časem navrhli do vedoucí role v týmu zaměřeném na firemní kulturu. Dnes Jonasová cestuje po celém světě a vede diskusní setkání se zaměstnanci společnosti Gund na ostatních pobočkách.
„O snech a ambicích, které mám dnes, se v mé rodině nikomu ani nezdálo. O takové životní cestě neměl nikdo z nás dřív ani tušení,“ dodává.
„Když lidem nasloucháte, dají vám zpětnou vazbu. A když se podle ní zařídíte, věci se posunou k lepšímu,“ říká Steve. Dodává, že ziskové marže podniku se za poslední desetiletí zdvojnásobily.
Nástupní plat se ve firmě obvykle pohybuje na úrovni tržního průměru a společnost transparentně zveřejňuje rozpětí mezd pro jednotlivé kariérní dráhy i povýšení. Začínající dělníci ve výrobě nastupují podle Gunda v průměru s platem mezi 55 a 65 tisíci dolary ročně, a to bez započtení přesčasů a podílů na zisku.
Ačkoli Gundův podnik navštívili lídři z více než dvou stovek společností, jen málokomu se podařilo tuto dvanáctikrokovou metodiku úspěšně napodobit. Mnohé firmy vyzkoušejí tři kroky a pak to vzdají, vysvětluje Steve – často proto, že nejvyšší šéf deleguje projekt třeba na někoho z personálního oddělení. Změnit firemní kulturu trvá podle něj dva až tři roky.
I u Gunda je ale stále co zlepšovat, dodává. Nejvyšší fluktuace je mezi nováčky v prvním roce, i když celkově u amerických zaměstnanců nedosahuje ani 10 %.
Na nedávné poradě vedení někteří manažeři zmínili, že je těžké obsazovat přesčasové směny. Varovali také, že společnost roste rychleji, než stíhá vychovávat nové lídry.
Taylorovi z Ohia odcházeli toho dne z Gundova závodu ve městě Waukesha s myšlenkami na to, jak tyto základní principy uplatnit ve vlastním podnikání, které zahrnuje nemovitosti, energetiku a stavebnictví. Plánují začít v jedné divizi a zaškolit vedoucí pracovníky, aby prováděli takzvaný Gemba walk.
Jiné prvky Gundova přístupu – například zveřejňování hospodářských výsledků na všech pracovištích – však budou složitější. Společnost Welty Enterprises má totiž zaměstnance ve 26 státech USA, přičemž většina z nich pracuje přímo na stavbách a terénních pracovištích, nikoli v továrnách či centrálních kancelářích.
Některé firmy pokročily ještě dál. Vedení společnosti Cambridge Air Solutions, rodinné firmy na výrobu průmyslové vzduchotechniky, kterou vede již druhá generace, vytvořilo od loňské návštěvy závodu společnosti Gund v St. Louis jednotný systém bezpečnosti a kvality.
„Trvalo několik měsíců, než se nám podařilo realizovat první krok,“ uvedla provozní ředitelka Meg Brownová. Pro urychlení celého procesu poskytla společnost Gund firmě Cambridge školicí materiály a umožnila jejímu vedení, aby si je přizpůsobilo vlastním potřebám.
„Pohybujeme se v samém jádru těžkého průmyslu,“ poznamenal Steve. „Pokud to dokážeme my, zvládne to už každý.“
