Uzavřít dobrý obchod je umění, říká expert Deloitte Jan Kudlák

Se svým týmem umějí identifikovat rizika, provádějí předinvestiční prověrky nebo revidují obchodní plány. Analýzy jeho týmu se soustředí na revizi tržního prostředí, konkurenci nebo zhodnocení dosažitelnosti obchodního plánu. Přinášíme rozhovor s Janem Kudlákem, který je v poradensko-technologické společnosti Deloitte expertem na M&A strategie a post-merger integrace.

Jak jste se k tématu obchodování s firmami dostal?

Svou kariéru jsem začal v telekomunikacích a 13 let jsem pracoval ve společnosti T-Mobile. Působil jsem na různých manažerských pozicích, například v oblasti strategie a integrace, část své kariéry jsem strávil v technology a HR. Před pěti lety jsem přešel do společnosti Deloitte, kde jsem měl za úkol rozjet M&A strategii a management consulting v oblasti M&A transakcí. Naše služby dále rozšiřujeme a usilujeme o to, abychom byli vnímáni nejen jako podpora při M&A transakcích, ale také jako pomoc při významných transformačních a organizačních změnách.

Můžete nám přiblížit, který tým vedete a čím se vlastně zabývá?

Jednou z větších částí naší práce jsou komerční projekty, kde se zabýváme tím, kam by klient mohl investovat, jaký podnik by mohl získat, nebo pokud je na druhé straně, co by mohl divestovat. Ve chvíli, kdy dojde ke koupi nebo prodeji, se snažíme realizovat cílový provozní model společnosti, tedy to, jak co nejefektivněji fungovat s nově nabytou společností nebo ve zmenšené podobě společnosti po odštěpení. Naše projekty by tak vždy měly přinášet klientovi přidanou hodnotu. Hledáme způsoby, jak zvýšit hodnotu celé transakce, jak dobře odprodat nebo jak v případě akvizice co nejlépe integrovat nový podnik, vytvořit synergie a urychlit celý proces spojení.

Jak přizpůsobujete své strategické poradenské služby jedinečným potřebám a cílům každého klienta?

Důležité je pro nás především to, v jakém odvětví klient působí, v jaké zemi chce investovat nebo například kde již působí a kde plánuje odprodej. Vždy se snažíme být pro daného klienta relevantní, pokud jde o pochopení jeho specifického podnikání a také odvětví, ve kterém působí. Ve většině případů máme v týmu odborníka na daný byznys a sektor. Nicméně nikdo nemůže být odborníkem na všechny tržní segmenty, a proto náš tým někdy doplňujeme kolegy, ať už jsou zde v Praze v consultingu, nebo pokud jde o některé opravdu specifické segmenty, využíváme síť Deloitte, která má pobočky po celém světě. Zpravidla se nám podaří odborníka na daný segment najít. Typicky v Německu, Velké Británii nebo ve Francii.

Můžete blíže popsat svůj přístup k integraci po akvizici a jak se liší od běžných metod?

Protože jsme v Deloitte prošli mnoha různými projekty, víme, co by firma v daném odvětví měla obsahovat, aby mohla dobře fungovat. To je tzv. cílový provozní model. Do daného projektu tedy vstupujeme už s hotovým seznamem toho, co je třeba řešit. Máme pevný postup a pravidla, což nám umožňuje řešit obchodní záležitosti a nestarat se o to, jak je daný projekt organizován. Druhý aspekt spočívá v tom, že každý projekt je jedinečný, a proto s každým klientem na začátku diskutujeme o jeho cílech. Například v případě integrace jde o to, jak hluboká by měla být. Může jít o integraci, kdy pouze vyměníme jednatele a vytvoříme konsolidovaný finanční reporting. Může jít ale i o takovou integraci, kdy rušíme komerční brand kupované společnosti, nahrazujeme back-office funkce apod.

Pro každý projekt je proto stanoven jasný cíl, tzv. „Day 1“, z provozních důvodů je obvykle určen začátkem nového fiskálního roku společnosti. Proto je vždy velmi důležitá rychlost a komunikace, není prostor pro zpoždění a chyby se obvykle netolerují.

Co bývá na integraci dvou firem často největší „Achillova pata“?

Největší Achillovou patou integrace dvou společností bývá ztráta tempa. Po výše zmíněném „Day 1“, kdy společnosti ve většině případů musí fungovat jako jeden celek a kterému obvykle předchází brutální tempo a pracovní vytížení, má společnost pocit, že už je vyhráno. Pak už lidé nevidí, co je ještě třeba udělat pro dosažení maximální hodnoty a dodání synergií. Řekněme, že „dotažení“ je vždy nejtěžší a je většinou na vůli klienta, aby to poslední kolo do cíle ještě zvládl. Dalším důležitým bodem je, že jak projekty integrace, tak projekty odprodeje mají na danou firmu obrovský dopad. Například při odštěpení přechází část zaměstnanců do nové společnosti, takže je třeba s lidmi aktivně komunikovat, aby se změna zvládla a klíčoví lidé zůstali na palubě.

Můžete se podělit o konkrétní příklad náročného projektu postakviziční integrace, který váš tým v minulosti úspěšně zvládl?

Ve většině případů se jedná o zajímavé, ale zároveň náročné projekty. V minulosti jsme zastřešovali projekty na odštěpení telekomunikační infrastruktury pro Vodafone nebo T-Mobile. V poslední době jsme řešili i projekty v retail segmentu, například integraci skupiny Mall.cz nebo odštěpení FRUTA Podivín ze skupiny Orkla.

Jak klientům pomáháte s potenciálními akvizicemi? Na co je potřeba dát si největší pozor?

Se svým týmem nejčastěji pomáháme v tom, že vůbec definujeme klientům strategický rámec a jeho ideální cíle. Když je definujeme a víme, kam míříme, tak následně monitorujeme trh, konkurenci a díváme se na potenciál každé možné akvizice s ohledem na to, co vše by konkrétní firma našemu klientovi nabídla. Zda jde například o podnik, který dělá podobný byznys a podpoří jeho dosavadní podnikání, nebo je to o tom vstoupit na nějakou novou lokalitu či se posunout do dalšího odvětví, kde daný klient zatím nepodniká. Mapujeme i to, jak je v daném segmentu silná konkurence, kdo vytváří podobný byznys nebo jaká jsou možná rizika akvizice. Umíme se ale zaměřit i na to, která firma nebo její část se dá výhodně zhodnotit prodejem. Provádíme řadu projektů s pohledem na infrastrukturu firmy, což může být velmi zajímavé například pro zahraniční investory. Ti se totiž nedívají čistě jen na finanční výsledky firmy, ale kromě nich je zajímá právě i udržitelnost a predikovatelnost s ohledem na infrastrukturu dané společnosti, která může být například na daném trhu unikátní, a díky tomu ji lze i výhodně monetizovat.

Váš tým pomáhá i s tzv. procesem HR due diligence a jeho významem v akvizičním procesu. Co si pod tím můžeme představit?

HR due diligence je služba, kterou rádi děláme společně s naším HR consultingovým týmem u nás v Deloitte a zároveň rozšířila naše produktové portfolio. Vznik této služby hodně reagoval na poptávku a zájem ze strany firem. Navíc jsme chtěli být schopní nabídnout firmám pomoc takzvaně end to end pro due diligence projekty.

A co si pod tím můžeme představit?

S mým týmem analyzujeme danou firmu či organizaci z pohledu lidských zdrojů. Díváme se na to, jak přesně funguje, kde se ve firmě nachází klíčová část lidského potenciálu nebo zda má v tomto směru dobře nastavenou strategii a organizační strukturu.

Monitorujeme například i to, jak firma odměňuje své lidi, jak je zasmluvněn top management, zda a jak je uvnitř digitalizovaná, jak se pečuje o klíčové zaměstnance, zda má své odbory nebo jaké má firma zaměstnanecké benefity. Existují tam samozřejmě i právní aspekty, protože se jedná o oblast lidských zdrojů. Jinými slovy jde o pohled na firmu z pohledu HR.

Když ještě chvilku zůstaneme u zaměstnanců, nejsou to často právě lidé, kteří jsou při spojování nebo naopak rozdělování firem klíčovým elementem, který může celý obchod pomyslně vylepšit nebo naopak zmařit?

Ano, máte pravdu. Je to jedna z věcí, na kterou se rovněž zaměřujeme. Každá firma má svou vlastní originální dynamiku, jež ovlivňuje, jak se v ní lidem pracuje a jak se v daném pracovním prostředí cítí. Nejde vždy jen o nějaké předpisy, ale důležitá jsou i nepsaná pravidla daného podniku, standardy, na které jsou pracovníci zvyklí. Velmi důležitou roli hraje i komunikace. Proto se během celého procesu hodně ptáme, abychom předešli například tomu, že někde zůstane skrytý problém, který se může zdát jako drobnost, ale pro zaměstnance má velký význam. Významnou roli hraje i daná kultura, která se často liší na základě velikosti dané firmy nebo i byznysu, ve kterém podniká.

Můžete pohovořit o účasti vašeho týmu na úspěšných projektech?

Těch projektů je dneska už celá řada. Jde například o Nej.cz, ABB, Mall.cz nebo migrace klientů a dluhového portfolia ze Sberbank do České spořitelny. Dále jde často o telekomunikační byznys, například již zmiňovaný Vantage Towers, projekty s T-Mobile, Vodafone a řešili jsme i due diligence při nákupu části O2 Slovakia a O2 Networks pro Emirates Telecommunication Group. Mezi největší úspěch řadím i to, že se nám povedl na českém trhu postavit takový tým, úspěšně zvládnout celou sérii náročných projektů a vybudovat tak na lokálním trhu stabilní a nový byznys Deloitte, který si lidé s naší značkou doposud spíše nespojovali. To je věc, na kterou jsem skutečně pyšný a která mi dělá radost. Ještě bych zmínil Nej.cz, což byla jedna z našich největších transakcí, na které jsme v loňském roce pracovali. Dopadla úspěšně nejen z finančního pohledu, ale i z toho důvodu, že s ohledem na to, že kupujícím byl CETIN, znamená to velký příslib do budoucna, zejména co se týká optické infrastruktury a vůbec digitálního Česka. V budoucnu to může znamenat velké investice, které zákazníkům zajistí, že v oblasti datových služeb a digitálního prostředí budou moct využívat ty nejrychlejší technologie, které jsou v současnosti k dispozici.

Když se podíváme do budoucna, jaké nové trendy nebo vývoj podle vás budou v blízké budoucnosti formovat oblast integrace po akvizici a strategického poradenství?

Trend, který s kolegy aktuálně nejvíce pozorujeme, je právě zmiňovaný posun do strategického consultingu, což je hodně o tom být blízko tomu danému odvětví a průmyslu. Hodně se formují a posilují investiční skupiny, ať už je to PPF, EPH, KKCG nebo investoři jako Tomáš Čupr a řada dalších. Ti stále častěji investují i do zajímavých menších firem, oblastí či segmentů. A při spolupráci velmi akcentují a vyžadují velkou znalost prostředí a daného byznysu. A to na nás generuje tlak stále držet krok s dobou a sledovat, co se v daném segment děje a jaké jsou klíčové aspekty úspěchu v daném odvětví. Abychom klientům byli schopni dát maximální vhled a odbornost, doplňovat je v byznys otázkách, dávat jim oponenturu či nový pohled na danou akvizici a její skryté hodnoty nebo rizika. Navíc díky Deloitte máme širokou celosvětovou síť, kde můžeme klientům pomoci s přilákáním nejen lokálních, ale i mezinárodních investorů z různých koutů světa.

Druhou výzvou, které už čelíme a v budoucnu to bude ještě silnější, je tlak na efektivní komunikaci v rámci globálních týmů, větší přizpůsobení novým technologiím, včetně umělé inteligence, chytřejší vnitřní nastavení nejen na úrovni celých organizací, ale i jednotlivých týmů a další změny, které nám umožní pracovat rychleji a s těmi nejlepšími experty z celého světa.