Pijí matchu a kávu a nechtějí pracovat. Je generace Z línější? Studie to nepotvrzují

Když se vám ráno cestou do práce svírá žaludek, bývá už pozdě. Psycholožka Kateřina Zábrodská, která se dlouhodobě věnuje výzkumu šikany a kvality pracovního prostředí, upozorňuje, že i toxické vztahy na pracovišti podléhají moderním trendům.

Jedním z nich je „toxická pozitivita“ – komunikační strategie, kterou šéfové zneužívají k umlčení oprávněné kritiky zaměstnanců. Pokud si například zaměstnanec stěžuje na přemíru práce, nadřízený ho odbude s tím, že určitě všechno bez problémů zvládne.

V rozhovoru pro Seznam Zprávy Kateřina Zábrodská vysvětluje, jak se za patnáct let proměnila očekávání zaměstnanců, proč optimální pracovní týden vyžaduje tři dny v kanceláři a dva dny na home office a z jakého důvodu je pro firmy nebezpečné nálepkování podle generací.

Jak se podle vás proměnila role šéfů nebo vedoucích pracovníků za posledních 10 až 15 let? Předpokládám, že éra direktivních manažerů už je pryč…

Posun v očekáváních je obrovský. Odkláníme se od tradičního řízení zaměřeného na výkon a kontrolu, pro které máme v psychologii práce termín transakční leadership. To je model založený na čisté směně – zaměstnanec splní požadavky a lídr mu za to udělí odměnu, nebo naopak výtku. Tento způsob řízení už je dnes považován za zastaralý.

Trendem posledních let je takzvaný transformační leadership. Ten je založený na tom, že lídr motivuje, inspiruje a hledá most mezi misí firmy a vnitřními potřebami lidí. Hlavní posun je v tom, že manažer se dnes musí mnohem více věnovat tomu, jak se zaměstnanci v týmu cítí a zda jsou vnitřně motivovaní. K tomu musí využívat výrazně měkčí techniky ovlivňování než v minulosti.

Co přesně dnes zaměstnanci od šéfů očekávají, co dřív vůbec nebylo tématem?

Očekávání se posunula směrem k opravdovému zájmu o zaměstnance. Proto jsou dnes tak populární trendy jako etický nebo empatický leadership. Od vedoucího se čeká schopnost empatie – tedy že se umí vžít do situace podřízených, pojmenovat pracovní stres a pomoci jim ho zvládnout. Témata jako empatie nebo psychologické bezpečí na pracovišti před dvaceti lety nikdo neřešil, dnes jsou klíčová.

Třetím velkým tématem je flexibilita práce. Odráží to celospolečenskou změnu hodnot – lidé v Evropě si uvědomují, že nechtějí trávit v práci 12 až 14 hodin denně. Zajímavé jsou v tomto ohledu nejnovější výzkumy hybridního režimu. Ukazuje se, že optimální rovnováha, která zvyšuje spokojenost i produktivitu, jsou tři dny v týdnu v kanceláři a dva dny na home office. Pokud se to překlopí do čisté práce z domova, je tam už měřitelný propad produktivity. Od moderních šéfů se očekává, že tato data znají a nebudou direktivně nařizovat pět dní v kanceláři jen na základě vlastních pocitů. Nároky na lídry zkrátka vzrostly exponenciálně.

To zní teoreticky skvěle. Odpovídá tomu ale realita v českých firmách? Používají manažeři tyto principy v praxi?

Většina samozřejmě ne. Očekávání lidí je realita, ale velká část lídrů tyto dovednosti a informace prostě nemá. To ostatně stojí za tou velkou vlnou nespokojenosti s vedením, kterou dlouhodobě pozorujeme v dotaznících napříč celou Evropou i severní Amerikou. Druhou stranou mince je, že očekávání zaměstnanců jsou někdy až příliš vysoká a snadno pak přichází zklamání.

Když mluvíte o dotaznících a nespokojenosti zaměstnanců – je to české specifikum, nebo globální trend?

Je to jednoznačně globální záležitost. V Česku sice v mezinárodních studiích vidíme drobné odchylky, ale v zásadě jde o věc společnou pro celou Evropu i severní Ameriku. Nedostatečný rozvoj lídrů a absence potřebných schopností není jen náš lokální problém, narážejí na něj kolegové všude ve světě.

Pandemie covidu-19 přinesla masivní nástup práce na dálku a hybridních systémů. Přetrvávají tyto efekty?

Přetrvává to a mě samotnou překvapilo, jak dlouhodobý ten efekt je. Pandemie narušila řadu zaběhlých činností spojených s osobním kontaktem. Lidé si zvykli fungovat online, porady se běžně konají hybridně a do stavu před covidem se to už nevrátilo. Technologicky to byl obrovský pokrok, ale výzkumy už ukazují i odvrácenou stranu – lidé jsou více izolovaní a některé věci se na dálku organizují extrémně složitě. Co se osobně vyřeší za pár minut, to přes e-maily trvá dny.

Aktuálně kvůli tomu vzniká ve firmách velké množství konfliktů a tenzí. Manažeři by často chtěli mít zaměstnance pod kontrolou v kancelářích, ale lidé už mají jiná očekávání. Toto přetlačování bude ještě nějakou dobu trvat. Jak jsem zmiňovala, optimální rovnováha je režim tří dnů v kanceláři a dvou dnů doma. Extrémem je jak neopodstatněná manažerská představa, že člověk musí sedět v práci pět dní v týdnu, tak druhý extrém, kdy se lidé ve firmě kvůli stoprocentnímu home office už vůbec nepotkají a procesy začnou drhnout.

Ještě se vrátím k přehnaným nárokům zaměstnanců. Často se říká, že je má hlavně nastupující generace Z…

O generačních rozdílech se mluví neustále, ale já jsem k nim velmi skeptická, protože se vědecky nikdy nepotvrdily. Existuje rozsáhlá americká metaanalýza, která pracovala s daty přibližně 160 tisíc respondentů, a ta jasně ukazuje, že generační rozdíly v pracovním kontextu v podstatě neexistují. Vědci to dnes přirovnávají spíše ke znamením zvěrokruhu.

Myšlenka generačních rozdílů je sice nesmírně populární a vím, že čtenáři tomu možná nebudou chtít věřit, ale dobře udělané výzkumy je nepotvrzují.

Lidé se samozřejmě liší, ale klíčem je jejich individuální hodnotové naladění, osobnost, výchova a kultura, nikoli rok narození. I v generaci boomerů najdete lidi, kteří se celoživotně orientují na duševní zdraví a férovost – tedy témata, o nichž se dnes tvrdí, že patří jen mladým.

Takže manažerská školení na téma „Jak řídit generaci Z“ jsou v podstatě zbytečná?

Je to fikce a může to jednotlivce i firmy poškozovat. Jsou to jen nové stereotypy a data ukazují, že zejména mladým lidem vadí, když jsou takto nálepkováni. Pokud máte motivovaného, svědomitého mladého člověka, který chce opravdu pracovat, a šéf si řekne: „To je ta generace Z, ti nic nevydrží a hned odejdou,“ vytvoří tím jen sebenaplňující se proroctví. U tématu generačních rozdílů se teď bohužel pohybujeme v podobném schématu jako u genderových stereotypů.

Když tedy nerozhoduje příslušnost ke generaci, které osobnostní rysy dělají dobrého šéfa? Dá se empatie vůbec naučit?

Představa, že o úspěchu lídra rozhoduje primárně jeho osobnost, je sice logická, ale psychologie práce ukazuje, že mnohem důležitější je, zda si osvojí konkrétní postupy a způsoby chování. Pokud se ale podíváme na osobnostní rysy podle teorie Velké pětky (Big Five), což je nejuznávanější vědecký model v moderní psychologii, který popisuje lidskou povahu pomocí pěti základních dimenzí, u úspěšných lídrů dominuje otevřenost vůči zkušenosti – chuť učit se, dále extraverze a svědomitost. Naopak rys, který by měl mít úspěšný vedoucí velmi nízko, je neuroticismus. Emoční nestabilita se s úspěšným vedením lidí v zásadě vylučuje.

Pokud jde o empatii, ta se dnes masivně trénuje a manažeři se mohou naučit komunikovat empatičtěji. Nicméně základní lidské vlastnosti se v populaci nijak radikálně nemění. Stále máme mezi sebou velké procento lidí, kteří empatičtí nejsou, případně mají narcistické rysy, což jsou trvalé charakteristiky. Plošně tedy šéfové empatičtější velmi pravděpodobně nejsou. Může se ale vybudovat trend, že se naučí empatii alespoň lépe projevovat.

Dá se říct, že se toxický šéf už jako takový rodí, nebo ho zformuje až prostředí a moc?

Toxický šéf se nerodí. Chování sice silně vychází z osobnosti – typickým příkladem je narcismus, kdy má člověk obrovské, ale nesmírně křehké a nejisté ego a potřebuje být neustále ujišťován o své výjimečnosti. Tento rys se ale formuje v průběhu výchovy, v dětství či dospívání.

Do firmy už pak takový člověk přichází jako „hotový“ narcista se stabilními charakteristikami. Jak moc se ale jeho toxicita projeví a zda dostane příležitost někoho šikanovat, to už závisí na konkrétní organizaci. Klíčové je, zda firemní kultura takové chování toleruje, nebo hned v počátku jasně řekne: „Ne, takto spolu nekomunikujeme.“ Ideální je odhalit tyto lidi už při přijímacím řízení, což se ale často nepovede. Pak je jedinou šancí mít nastavenou kulturu, která netoleruje pomluvy, nadávky, lhaní ani manipulaci.

Zmizeli už z firem ti klasičtí tyrani, kteří na podřízené křičí a ponižují je, nebo nastoupila sofistikovanější forma toxicity?

Šéfové hulváti rozhodně nezmizeli, ti lidé tu pořád jsou. Pravidelně dělám rozhovory s oběťmi šikany na pracovišti a ty příklady jsou stále stejné: nadávky, hlasitý křik, bouchání do stolu, házení věcí. Agrese je často impulzivní záležitost – ten člověk sice ví, že v dnešní době už to není společensky přijatelné, ale nedokáže se ovládnout. Vedle toho samozřejmě existují i skryté formy toxicity, jako jsou manipulace nebo záměrné odpírání informací.

Nástroje tyranů tedy zůstávají stejné, co se ale mění zásadně, je kontext a prostředí. Organizace o tomto problému dnes vědí mnohem více, na personálních odděleních pracují proškolení lidé a fungují ombudsmani. Investice do těchto procesů jsou nutné. Podle statistik se totiž terčem šikany na pracovišti v průběhu jednoho roku stane přibližně 10 procent zaměstnanců, což je obrovské číslo.

A co opačný extrém? V poslední době se mluví o takzvané „toxické pozitivitě“…

Tento termín se masivně rozšířil zejména na sociálních sítích a lidé se s ním snadno identifikují, byť z vědeckého pohledu je výzkum teprve v počátcích. Zde je nutné oddělit dvě věci: být pozitivně naladěn je pro člověka prokazatelně dobré a v psychoterapii víme, jak důležité je umět zastavit negativní myšlenkové scénáře.

Problém nastává ve chvíli, kdy pozitivita není opravdová, ale stává se formou tlaku. Je to komunikační strategie některých šéfů, která slouží k tomu, aby lidi odbyli a zabránili jim vyjádřit se otevřeně. Když zaměstnanci přijdou s tím, že je úkolů moc, podmínky jsou špatné nebo postupy nejasné, manažer je utne větou: „To je v pohodě, to zvládneš, usmívej se, bude to dobré.“ Je to jen nástroj, jak lidi umlčet, aby se šéf nemusel zabývat jejich reálnými stížnostmi.

Existují v začátcích nějaké nenápadné signály, které by člověka měly varovat, že má toxického šéfa a že situace v týmu hrozí průšvihem?

Velmi varovné je například to, jak šéf mluví o jiných lidech, když v místnosti nejsou – zda je pomlouvá nebo vytahuje jejich osobní věci. V takové situaci by měl člověk zpozornět a říct si: „Když takto mluví o nich, pravděpodobně bude za mými zády mluvit stejně i o mně.“ Dalším signálem je skryté zastrašování. Pokud někdo vyjádří nesouhlasný názor a šéf dává najevo opovržení a snaží se kritiku umlčet, je to špatně.

Člověk se v jeho přítomnosti přestává cítit dobře, začíná se bát říct, co si opravdu myslí, a podvědomě se mu vyhýbá. Většina lidí má bohužel tendenci tyto první varovné signály přehlížet nebo si je racionalizovat. Když šéf začne někoho nespravedlivě trestat, ostatní si často namlouvají, že chyba je na straně onoho kolegy. Přesně takto toxický šéf funguje – manipulativně v týmu vytváří pocit, že ti druzí jsou špatní a my jsme ti lepší.

Kdy už je jasné, že situace zašla příliš daleko a vztah je nevratně poškozený?

Když situace eskaluje, člověk začne prožívat čistou úzkost a nechce chodit do práce. Skvělým moderním poznávacím znamením je e-mailová komunikace – pokud uvidíte na displeji e-mail od šéfa, leknete se, zvedne se vám tep a máte tendenci jeho otevření odkládat, je to neklamné znamení, že ve vašem pracovním vztahu je něco hluboce špatně.