Článek
Rohlík už dávno nedoručuje pouze do českých domácností. Aktuálně působí na pěti evropských trzích přes e-shopy jako Kifli v Maďarsku, Gurkerl na rakouském trhu, Knuspr v Německu nebo rumunské Sezamo.
Trh s online potravinami v Evropě má podle předpokladů Rohlíku vyrůst ze 60 miliard eur v roce 2024 na očekávaných 400 miliard eur do roku 2033. Šéf Rohlik Group v rozhovoru pro Seznam Zprávy Byznys popisuje, jak se skupině na jednotlivých trzích daří, kolik má zákazníků a kam by mohla mířit dál. „K naplnění ambice na 200miliardovém trhu v Německu je potřeba dosáhnout obratu ve výši deseti miliard eur, aby se dalo říct, že jsme to vyhráli. Dnes tam jsme třeba na půlmiliardě, ale začali jsme nedávno, takže je to spíš dobrá zpráva,“ říká Čupr.
V rozhovoru dále hovoří o tom, jak je složité najít vhodné manažery a proč se možná vyplatí vsadit na hladového člověka bez expertizy, který ji postupně získá, než na „šedého vlka“, ale také na čem je nutná shoda akcionářů Rohlik Group.
Rohlík dnes doveze nákup na 98 procent území České republiky. Kolik teď máte zhruba uživatelů?
Záleží, jak definujete uživatele. Jestli je to někdo, kdo nakoupil zrovna ten měsíc nebo nakoupil v posledním kvartále. V prosinci jsme celkově doručili dva miliony objednávek, což bylo rekordní množství. Za jeden den jsme jich přitom vyřídili opět rekordních 114 tisíc.
Může to být zhruba milion uživatelů nebo něco málo pod milion celkově. Česká republika z toho tvoří zhruba 350 tisíc domácností měsíčně. Meziročně českých zákazníků přibylo zhruba o dvacet procent a jejich objednávek o 25 procent.
Jakou část z toho tvoří předplatitelé vašeho věrnostního programu Xtra?
Na skupinové úrovni je jich přes čtvrt milionu, z toho v Česku asi sto tisíc.
Dá se říct, jak předplatitelé meziročně rostli?
To hodně koreluje s tržbami, které v minulém kalendářním roce rostly zhruba o čtyřicet procent a u počtu klientů to bylo velice podobné. „Premium“ rostlo rychleji s tím, jak jsme ho rebrandovali na značku Xtra a přidali do něj další atraktivní benefity, takže předplatné Xtra rostlo o nějakých 70 procent.
Které trhy jsou pro vás v rámci skupiny nejdůležitější?
Německo, což je největší trh, na kterém působíme. Je to klíčový trh pro úspěch naší skupiny. Česká republika je totiž malá země v evropském nebo světovém kontextu. Těch pár miliard, které se tady utratí za potraviny, není v evropském měřítku významné číslo.
Když se podíváme na cílový trh, tak v Německu se utratí za potraviny asi 200 miliard eur, v Česku je to pro porovnání zhruba 13 miliard. V Německu máme zatím asi 130 tisíc zákazníků, což je meziroční nárůst o téměř padesát procent. Podobně rostly i objednávky, které šly nahoru o 54 procent. Předplatitelů programu Xtra tady máme 30 tisíc.
Rohlik Group dnes působí na několika trzích. Jak si na nich aktuálně stojí z hlediska hospodaření a ziskovosti?
Na trzích v České republice a Maďarsku se nám daří, tam přesvědčivě vyděláváme. Zbytek trhů je růstový a tam investujeme zejména do růstu a ziskovost přijde později.
Za posledních 18 měsíců jste většinou neplnili finanční cíle. Museli jste odložit některé projekty, třeba Hamburk, Mnichov 2 nebo české distribuční centrum. Co přesně se nepodařilo?
Použil bych start-upové rčení: Když míříš na Mars, tak možná trefíš Měsíc. To je realita Rohlíku. My jsme na extrémně těžkém trhu a když se podíváte na to, jak se nám daří, tak je to do velké míry ojedinělý úkaz. Z německého trhu všichni zmizeli, včetně Amazon Fresh. My jsme zůstali a rosteme.
Nastavuji cíle, které jsou velmi ambiciózní. Takže když se podívám třeba na efektivitu skladu, tak jsme dvakrát lepší než loni, máme robotický pick (zboží připravují pro klienty roboti, pozn. red.) a automatickou expedici s Autostorem máme jako první na světě.
Co tedy neplnění cílů pro firmu reálně znamená?
Na škále 1,5 miliardy eur tržeb jsme za těch 18 měsíců nesplnili plán o nějakých deset milionů eur, to jsou v našem kontextu opravdu drobné. Stále to ovšem znamená, že jsme se strašně posunuli, protože to, co jsme nenaplnili, je možná jen tak posledních pět procent z celkových cílů.
Jsou to sice drobné, ale já potřebuji mít firmu naprogramovanou tak, aby se chovala jinak. Když je daný plán, tak se prostě musí plnit. A když se neplní, tak to pak není čas na vánoční večírky apod.
A v Hamburku jste chtěli dělat sklad?
Ano. Každé město, které spustíme, představuje investici do skladu a do zákaznické akvizice ve výši 20 až 25 milionů eur. Vrátí se asi za dva roky. V Mnichově máme už tolik zákazníků, že se za chvilku do původního skladu nevejdeme. Proto sklad Mnichov 2 rozjedeme do čtyř měsíců. Investice do skladů v Hamburku, Mnichově a do českých distribučních center představují dohromady 55 milionů eur.
Naši investoři zřetelně vidí ziskovost našeho byznys modelu. Dokáží si očistit hospodářský výsledek o investice do infrastruktury, která nám umožňuje dál růst. Na úrovni celé skupiny máme za sebou již dva ziskové měsíce. Chtěl jsem, abychom toho dosáhli už v září, ale opozdilo se to do listopadu.
A v listopadu jste byli v plusu jako celá skupina?
Ano, a v prosinci také.
Jde o čistý zisk, nebo provozní zisk?
Je to čistý zisk v prosinci a v listopadu se vygeneroval pozitivní cash včetně pracovního kapitálu (oběžná aktiva snížená o krátkodobé závazky, pozn. red.).
Počítá Rohlik Group s dalším kolem financování od investorů? Třeba aby se mohly nakopnout investice?
Neřekl bych, že počítá. Teď už je to otázka ambice. Když budu chtít otevřít Španělsko, což by dávalo brutální smysl, tak to samozřejmě ještě neutáhnu z profitu existujících trhů. Pokud si však řeknu, že ambicí jsou investice do skladů v Hamburku, Mnichově a ladit výkonnost v Česku a ostatních zemích, tak už nutně další investice nepotřebuji. V současnosti probíhá akcionářská debata o těchto ambicích, protože v tom musíme být sladění. Já mám ambici Evropu vyhrát celou a myslím, že se na tom všichni akcionáři shodují.
Co si pod ambicí vyhrát Evropu můžeme představit?
Primární jsou trhy, na kterých jsme. Když se podíváte na Česko, tak jsme neoddiskutovatelnou součástí potravinového ekosystému. Pořád v Česku rosteme o dvacet procent ročně. V Maďarsku si myslím, že za rok až dva budeme ve stejné pozici.
K naplnění ambice na 200miliardovém trhu v Německu je potřeba dosáhnout obratu ve výši deseti miliard eur, aby se dalo říct, že jsme to vyhráli. Dnes tam jsme třeba na půlmiliardě, ale začali jsme nedávno, takže je to spíš dobrá zpráva.
Zmiňoval jste španělský trh. Plánovali jste tam jít před několika lety, proč jste tam nakonec nešli?
Protože se svět v roce 2022 změnil. Trh technologického fundingu se změnil, všechny firmy propouštěly desetitisíce lidí. My nejsme imunní vůči vývoji na trhu a nemohli jsme se chovat jako opilí miliardáři, kteří spouští tady zemi a támhle zemi, protože jsme si to prostě nemohli dovolit. V roce 2022 byla válka na Ukrajině, vysoká inflace, půlka investorů si myslela, že nám sem budou létat rakety z Ruska, tak proč by investovali do České republiky. Ale pořád máme ve Španělsku sklad a věřím, že se tam někdy vrátíme.
Plánujete se vracet třeba i do Itálie, kde jste dřív byli v Miláně?
Já bych chtěl. Ale svět vždy jede v nějakých cyklech a nemyslím, že bychom dokázali ufinancovat dvě velké země najednou.
Jak důležitá je pro vás dohoda s Amazonem na německém trhu?
Z hlediska vztahu velká, z hlediska tržeb je to zatím maličké. Ale v kontextu těch partnerství, které má Amazon po světě a kterých jsou desítky, tak naše metriky z hlediska růstu zákaznické spokojenosti patří mezi nejlepší na světě. To, co děláme, je velice unikátní i v celém kontextu Amazonu. Například Amazon doteď neumí zákazníkům, kteří nakupují v našem obchodě Knuspr přes Amazon, nabídnout patnáctiminutová okna pro doručení, což pro nás už je tady standard.
Je německý zákazník specifický?
Němci jsou vytrénovaní diskontními řetězci. Vlastně mě překvapuje, jaké mají cenové kotvy. Například manželka partnera McKinsey, která určitě nemusí řešit, jestli kupuje šunku za euro nebo za dvě, tak ví přesně, kolik ta šunka má stát. Němci jsou zároveň vytrénovaní na kvalitu u diskontních řetězců, která ovšem ne vždy byla skvělá.
Bohatý německý spotřebitel bude do vyhledávače zadávat „levný jablečný džus“ a to přesně v tomto pořadí slov. Když to porovnáme s českých trhem, kde jsme měli několik dekád represí, tak náš spotřebitel má pořád ambici mít hojnost, plné nákupní košíky. Německý spotřebitel má ale hojnost již dlouho a umí si proto říct, že něco nepotřebuje nebo nechce.
Jak jste na to zareagovali?
Chvilku nám trvalo, než jsme pochopili, že primárním sdělením pro německého zákazníka není, že máme skvělé maso, o dvě kategorie lepší než u jejich oblíbeného diskontéra. Ve chvíli, kdy jsme to pochopili, jsme začali v Německu akcelerovat. Z našich průzkumů se pak ukazuje, že třeba pro Španěla jsou důležité jiné věci. Kvalita tam hraje mnohem důležitější roli.
Pracujete podle toho v Německu s cenami?
Tím, že máme jednotnou strategii, tak je pro členy klubu Xtra privátní značka zlevněná o deset procent. Privátní značku v normální cenové hladině párujeme s tím největším diskontním řetězcem v zemi. O deset procent snížená cena znamená, že je výrobek nejlevnější na trhu.
A Xtra máte ve všech zemích?
Ano, a to včetně desetiprocentní slevy a párování. To bereme jako standard a dali jsme si to jako mantru. Inovujeme, abychom i za těchto cenových podmínek vydělali peníze. To je jiné, než když si řeknu, že chci vydělat peníze, a tak zvednu ceny o deset procent nebo pokaždé zpoplatním dopravu. Portfolio privátní značky, kde je třeba 500 produktů, se teď rozšíří asi na 1 500. Snažíme se držet toho, že jsme tady pro masový trh. Nejsme prémiová služba, která využívá toho, že třeba sněží nebo že vám nákup doveze až domů k tomu, aby inkasovala příplatky. To mi přijde jako jednoduchý byznys, ale my jsme si naopak vybrali k řešení těžký problém. Takže naše zboží musí být stejně drahé nebo levnější než v supermarketu.
Kdo je pro vás největší konkurencí?
Určitě kamenné obchody.
Z firmy odešli v posledních týdnech manažeři Martin Beháň a David Pavlík. Co je důvodem těchto změn? Budete pokračovat ve změnách ve vedení skupiny?
Já potřebuju management, který táhne, který je schopný firmu dotáhnout přinejmenším do evropské úrovně. A ne všichni to v sobě mají. Zrovna včera jsem se o tom bavil s kamarádem, že talent pool, který obstojí v globálním měřítku, je tady omezený. Zatím ho představuje německý nebo americký korporát, kam lidi nastoupí po škole. Takže když chcete nabírat Čechy, tak jsou zvyklí z korporátu, že neinovují, ale pouze přijímají instrukce. A tady v Rohlíku jim najednou někdo říká, ať něco vymyslí. Ale když je někdo jen zvyklý přijímat instrukce, tak v Rohlíku nebude šťastný, ani úspěšný.
A kromě managementu, bude se týkat zeštíhlování třeba i dalších zaměstnanců?
Nejedná se o finanční problém, že by model nefungoval a museli jsme propouštět. Můj problém je, že tady máme fantastické lidi, kteří táhnou a pak je zde, jako v každé firmě, procento lidí, kteří se vezou. A vy to procento, které se veze, chcete minimalizovat, což chce každá firma.
A kde budete potřebné lidi hledat, když v korporátu nejsou?
V době, kdy je taková expertiza trošku zdarma díky umělé inteligenci, tak se možná vyplatí vsadit na hladového člověka bez expertizy, který ji postupně získá, než na šedého vlka, který to chce dělat stejně jako před dvaceti lety.
