Hlavní obsah

Jak zlepšit komunikaci? Ptejte se a nehrajte si na nadlidi, radí kouč

Rozhovor s koučem a zakladatelem společnosti NeuroLeadership Vladimírem Tukou o umění komunikace. Ilustrační náhledové foto. (Video: Eva Moniová, Seznam Zprávy)

 

Reklama

15. 5. 8:55

SZ Byznys přináší ve spolupráci s koučem Vladimírem Tukou seriál Připravte se na život po karanténě. Druhý díl se zaměřuje na to, jak by měli manažeři komunikovat se svými lidmi a čemu se přitom mají vyhnout.

Článek

Atmosféra může v této náročné době zhoustnout snáze než obvykle. Vyčerpání, dlouhotrvající nejistoty a omezení, která nám komplikují každodenní život, se projevují i větší podrážděností. Ke konfliktu pak stačí i malé nedorozumění.

Pro klid v rodině i větší efektivitu na pracovišti se při komunikaci vyplatí respektovat procesy vlastní našemu mozku. Proč a jak na to, vysvětloval v rozhovoru pro SZ Byznys kouč Vladimír Tuka ze společnosti Neuroleadership.

V čem je dnešní pandemická doba v komunikaci těžší?

Byli jsme zvyklí na nějaký způsob života a ten se ze dne na den zásadně změnil. Jelikož se změnily podmínky, je třeba změnit i komunikaci.

Změna podmínek znamená, že mozek musí změnit vytvořené automatismy. To trvá a je to náročně. Proto také máme mnohá nedorozumění. Každý z nás situaci vnímá jinak a ještě jsme se nesesynchronizovali.

Kromě toho vnímáme velkou únavu – máme doma děti, máme strach o zdraví své i svých nejbližších, o budoucnost, o finanční přežití… To náš mozek také nemá moc rád. Nemáme tak dostatek kognitivní kapacity k přemýšlení při jednání s ostatními.

Kdy vezmeme pracovní komunikaci – jak by měli manažeři změnit svůj styl komunikace s podřízenými?

Manažeři byli zvyklí mít lidi „po ruce“, nablízku, tudíž měli dojem kontroly nad nimi. Najednou se jim to všechno rozprsklo. Soukromé podmínky fungování se zároveň stávají pracovními a manažer na ně nemůže nebrat ohled. Pokud zůstává u starého přístupu – na všechny stejný metr – má velké problémy.

Doba útočí i na naše primární sociální potřeby. Manažer musí brát v potaz, že v takovýchto podmínkách se lidé chovají spíš reaktivně: Někdy jsou útoční, někdy příliš obranní, někdy vůbec nereagují.

Jak ale na to? Manažer má podmínky také ztížené, dějí se mu ty samé věci, co jeho podřízeným, protože jsou to vnější vlivy.

Je to podobné jako v letadle – když vznikne v kabině podtlak, nejdřív máte kyslíkovou masku nasadit sobě, pak případně svým blízkým. Manažer nejprve potřebuje zvládnout sám sebe. Na takovou situaci by měl myslet dopředu. Protože když už se dostane pod vliv nějaké hrozby, těžko se zapojuje část mozku, kterou je schopen přemýšlet a zvládat emoce.

Měl by si vytvářet preventivní „polštáře“ typu: Jestliže potřebuju předvídat, udělám si doma pořádek a nastavím si řád. Dám si pozor na to, kdy chodím spát nebo třeba kolik času věnuji médiím.

Když si manažer nastaví věci dobře sám u sebe, pak může efektivně ovlivňovat druhé. Ti mohou být ve větším stresu a on je pozvedne do neutrality, ve které mohou rozumně komunikovat.

Jak je může pozvednout? Jak je dostat z emočního ataku, aby byli schopní být kreativní a přemýšlet?

Například je důležité vytvářet jasno: Nejen říkat, jak co mají podřízení dělat, ale také proč. Aby lidé měli jistotu, kam směřují, a zároveň volnost v tom, jak se tam dostanou.

Co se děje v mozku člověka, který je v práci pod tlakem? Který ví, co má udělat, ale neví třeba jak a hlavně proč. Co udělal manažer špatně?

Když po vás něco chci, potřebujete vědět proč. Pak se vám uvolní mysl a vás napadají způsoby, jak úkoly provést. Manažer si jen ověří, že víte, co máte dělat. Nediktuje jak. On má kontrolu, vy autonomii a všichni jsou spokojení.

Někdy se stává, že lidé, ačkoli mluví stejnou řečí a používají stejná slova, si z konverzace odnášejí něco jiného. Jak zajistit, aby měl každý stejný vzkaz?

Stejný vzkaz nikdy nebude, to je iluze. Každý jsme jiný, žijeme každý svůj originální zápis reálného světa. Je to dané zkušenostmi, náladami, vlivem rodičů, společnostmi, počasím…

Měl by si tedy manažer ověřit, co si lidé z jednání odnášejí?

Ano, musí je zapojit, dát jim prostor. Poskytnout jim tzv. psychologické bezpečí. Zatím je bohužel situace taková, že se lidé bojí hovořit. Daleko víc jsme zaměřeni na to, předvést svou dokonalost než lidskost. Kdybychom chtěli předvádět svou lidskost, nikdy nemůžeme připustit, že všechno víme a že nepotřebujeme pomoct.

Bojíme se mluvit, protože častokrát, když řekneme odlišný názor, následuje nějaká negativní reakce. Tak raději mlčíme. A manažer, protože by se mohl dozvědět něco nepříjemného, třeba, že něco nedomyslel, se také radši nezeptá. Necítíme se prostě bezpeční pro to, abychom projevili svou zranitelnost a lidskost.

Jak z toho ven?

Přestat si hrát na nadlidi.

Nebát se zeptat?

Ano. Ale musí pro to být atmosféra, za kterou odpovídá primárně manažer. Že se lidé mohou cítit v bezpečí, když mluví nebo jsou kritičtí k některým pohledům. A přijímat to, že nemám vždy pravdu. A že jsem mohl udělat chybu. Chyby nejsou špatně – zejména pokud děláme něco nového, je naivní si myslet, že nebudeme chybovat. Je třeba je brát jako zdroj k učení.

Když je taková otevřená atmosféra, lidé ani nebudou potřebovat moc odvahy mluvit.

Celý rozhovor můžete zhlédnout v úvodním videu.

Sdílejte článek

Reklama

Doporučované