Hlavní obsah

Jak přežít krizi: Jen zlevňovat je cesta do pekel, říká zachránce Tatry

Jak přežít? Návod pro firmy od krizového manažera Petra Karáska. (Video: Markéta Bidrmanová, Seznam Zprávy)

 

Reklama

6. 4. 12:06

Majitelé firem často trpí provozní slepotou. Odmítají si přiznat, že na tom firma není dobře. Když dojde cash, už je většinou pozdě, tvrdí krizový manažer Petr Karásek. Přinášíme druhý díl ze série rozhovorů s krizovými manažery.

Článek

„Jak přežít“, tentokrát firmám, které procházejí kvůli pandemii horším obdobím, radí muž, jenž dvakrát vytáhl z nejhoršího kopřivnickou Tatru. „Většina firem, které udržitelnou strategii nemají, se snaží konkurovat cenou. A to je většinou cesta do pekel. Protože pokud ta nízká cena není podpořena i nízkými náklady, tak prodávají levně, ale vyrábějí pořád draze,“ varuje Karásek.

Čeho ještě se firmy bojující o přežití mají vyvarovat? Na rozhovor s Petrem Karáskem, viceprezidentem České asociace interim managementu, se podívejte ve videu.

Parník se potápí a na palubě se tančí. To je název první kapitoly vaší knihy o krizovém managementu. Vidíte mezi firmami už takové, které se potápí, a na palubě se pořád tančí?

Ano, bohužel jich je poměrně dost. Ty firmy si to možná ani neuvědomovaly, ale na to potápění měly zaděláno před koronavirovou krizí. Loď, která nebyla v dobré kondici už předtím, tak má samozřejmě v tom vlnobití způsobeném koronavirem větší problémy.

Jak přežít krizi

Covidová krize už pár firem ke dnu poslala, víc jich ale horší časy teprve čekají. Jak přežít? A jak se připravit?

Odpovědi nabízí série rozhovorů se špičkovými krizovými manažery.

Šéf Monety radí, jak jednat s bankou

Čím to je, že firmy nezaregistrují, že na tom nejsou dobře? To není evidentní, když jim ubývají klienti, ubývají zakázky, výsledovka nevypadá dobře?

Jeden můj kolega, guru našeho krizového managementu Václav Novák, říká, že firmy neumírají na špatné ekonomické výsledky, ale umírají na nedostatek cash. A každá podniková krize má několik svých etap. První etapou je krize strategie. Znamená to, že firma má špatně zvolenou strategii nebo strategie neodpovídá vnějšímu prostředí, ve kterém firma podniká. A tím pádem nemá správnou nabídku. Jestliže nemá správnou nabídku, tak se snižují objemy jejích prodejů. Snižují se samozřejmě i výnosy a firma neubrzdí tak rychle nákladovou stránku. To znamená, že nastává disproporce mezi výnosovou a nákladovou stránkou, firma se dostává do krize výsledovky. V okamžiku, kdy nevyřeší krizi výsledovky, tak se to projeví do její rozvahy, do její bilance. Rostou pohledávky po splatnosti, raketově rostou závazky, mění se struktura provozního financování.

Petr Karásek

– specialista na krizové řízení firem: působil jako vrcholový manažer při restrukturalizacích společností Tatra Trucks, Škoda Transportation, Disa Industries, Kord Group, Essa Czech, Aweld a Jablonex Group

– 2012 založil společnost Ascalae, jež se specializuje na krizové řízení

– viceprezident České asociace interim managementu

A banky přestanou být ochotné firmě půjčovat?

Banky nejsou ochotny dál půjčovat, protože firma povětšinou neplní kovenanty (ukazatele úvěrové spolehlivosti firmy, pozn. red.), které jsou bankami stanoveny. No a firma si musí půjčovat za méně a méně výhodných podmínek nebo v určité fázi už jí věřitelé nepůjčí vůbec. A pokud se nevyřeší ani tato fáze krize, tak se firma dostává do té poslední terminální fáze, a to je krize cash flow. Dochází živé peníze, firma nemá na zaplacení svých závazků, dodavatelé nechtějí dodávat, nemá na výplaty, nemá na odvody státu… A v tomto okamžiku se firma dostává na hranici nebo přímo už splňuje definici úpadku, předlužení. Potom by měly nastávat kroky, které jsou definovány v insolvenčním zákoně.

A co je ten signální praporek, podle kterého šéf firmy pozná, že firma míří k úpadku?

Naše Česká asociace interim managementu má na svých webových stránkách pro podnikatele jednoduchý dotazník, kde si může každý podnikatel sám udělat skóre, v jaké fázi krize se nachází. Je tam baterie asi 10 až 15 otázek. V okamžiku, kdy má pochybnost, už by měl zvednout telefon, vyhledat odborníka, kterému důvěřuje, poradenskou společnost, restrukturalizační manažery, krizové manažery, opravdu někoho, kdo už zkušenost s podobnou situací má. A požádat ho, aby se na firmu podíval nezávislýma očima. Insideři většinou trpí takzvanou provozní slepotou. Člověk si nepřipouští, že se stav zhoršuje. Až v okamžiku, kdy je pozdě.

Požadavky na auto budou jiné. Člověk se musí postarat sám o sebe

Vy se specializujete na automotive sektor, kde je hodně na sebe navázaných firem. Co se tam teď v covidové krizi děje?

Automotive sektor je dneska ve specifické situaci, protože čelí dvěma významným výzvám. Jedna výzva spočívá vlastně v těch záležitostech kolem koronakrize, tzn. přerušení dodávek nebo dodavatelského řetězce, komplikace s výpadkem lidí. Je tam významný faktor poklesu objednávek, i když si myslím, že automotive je tak pružný, že by se jenom z této krize dokázal dostat. Současně s tím automotive čelí obrovskému tlaku nové legislativy v souvislosti s green dealem. Vývoj osobního vozidla z fáze prvních úvah o zcela novém modelu trvá minimálně čtyři i více let. A ta kontinuita je narušena tím, že ta Evropská unie generuje v poměrně rychlém sledu velké množství málo předvídatelných předpisů pro konstrukci a provoz vozidel.

Takže bude v následujících měsících a letech méně novinek?

Určitě. Široké modelové řady u řady automobilek se budou zužovat.

Co firmy v sektoru automotive mohou s takovými problémy udělat? Evropskou legislativu moc neovlivní, výpadek dodávek také těžko.

Co se týče provozních záležitostí, většina evropských automobilek byla před koronavirem stabilní. Měly by si s tím umět poradit. Výpadky dodávek jsou nepříjemné záležitosti, které jsou způsobeny tím, že není úplně předvídatelné, jestli všichni zaměstnanci zítra do práce přijdou, v jakém složení budou směny. Ale automobilový průmysl je poměrně flexibilní odvětví. Horší situace je spíše v oblasti legislativy.

Věříte, že jakmile covid pomine, tak se auta budou prodávat zase jako dřív?

Obávám se, že svět, až covid pomine, pokud skutečně pomine, bude celkově jiný. Myslím si, že auta se asi budou prodávat stejně, ale pravděpodobně bude zájem uživatelů směřován trochu jinak.

Co se přesně v požadavcích zákazníka změní?

Budeme muset být víc autonomní. Budeme muset být schopni se postarat sami o sebe a své blízké, protože vidíme, že zdravotnický systém, který mimochodem u nás v Česku považuji za jeden z nejlepších, se může dostat na hranu svých schopností. Člověk bude muset být připraven umět se o ty jednodušší situace v rámci své rodiny a sebe postarat sám.

Jen ořezat náklady nestačí

Vy jste dokonce dvakrát zachraňoval z nejhoršího kopřivnickou Tatru. Kterou zkušeností z téhle mise byste mohl inspirovat firmy, které jsou teď v problémech?

Viděl bych tam tři čtyři body, ze kterých sám čerpám. Jedna věc je, že většina problémů, když se začnou řešit včas, se dá řešit jednodušším způsobem. V okamžiku, kdy majitelé nebo manažeři problémy odsouvají, tak problémy bobtnají a v závěrečných fázích krize už to jde poměrně rychle. To znamená, že čím dříve se začne, tím lépe.

Co to znamená řešit problém hned?

Vrátím se k tomu názvu své knihy Léčení firem v krizi. Každý lékař vám řekne, že nejlepší je prevence. Kontrolovat si svoje zdraví v okamžiku, kdy nám plně slouží. I firmy by měly řídit svá rizika včas. Věnovat se náznakům odchylky od normálu nebo nějakému problému. To je bod jedna.

Co je bod dva?

Druhá věc je potřeba problémy řešit komplexně. Pokud firma už problémy má, tak se to nedá vyléčit jednou pilulkou. Léčení musí postupovat komplexně. Léčba v nemocnici, k tomu jsou nějaké léky, rehabilitace, životospráva. Žádný problém se nedá řešit jenom tím, že přijdu do firmy a ořežu náklady. Musím řešit hlavně příčiny jednotlivých fází krize. Takže komplexnost.

Co je třetí rada?

Třetí bod je důslednost. Řada managementů v okamžiku, kdy je jim úzko, tak jsou ochotni přistoupit téměř na cokoliv a jsou ochotni doporučení poslechnout. V okamžiku, kdy ty akutní příznaky pominou, už nejsou důslední a začnou to šidit. Začnou nedodržovat pravidla životosprávy a v tom okamžiku se to zase rozpadne. Takže to je asi třetí takový bod. A čtvrtý bod, myslím si, že každá firma musí mít nějaký smysl.

Jaký smysl máte na mysli?

Tím smyslem není jenom vydělávání peněz, to je nějaký průvodní efekt, byť podstatný. Nicméně pokud ta firma nemá smysl, že dělá něco, co někdo jiný upotřebí, tak je velice obtížné hledat způsob záchrany. Kdyby firma skončila ze dne na den, kdo by byl ten, který by „plakal“ nad tím, že ta firma už není? Zákazníci, věřitelé, nebo zaměstnanci? V okamžiku, kdy zjistíme, kde je smysl firmy, tak to je pro nás vlastně takový první pevný bod, o který se můžeme opřít.

Zmínil jste ořezání nákladů. Už se firmy začaly zbavovat přebytečného tuku?

Obávám se, že ne a že jim v tom tedy úplně nenapomáhá současná hospodářská politika vlády. Protože většina firem, které už by měly problémy řešit radikálnější metodou, pořád ještě přežívá takzvaně na infuzích. To znamená dotace, podpory, granty a podobně.

Není to dobře, že přežily?

Rozumím tomu, že vládě jde o to, aby nepřišla velká vlna nezaměstnanosti. Na druhou stranu, je spousta tzv. zombie firem, které už měly velké problémy před začátkem koronakrize, a v tuto chvíli namísto toho, aby se jejich problémy řešily radikálnějším způsobem, tak jsou ty firmy na infuzích udržovány při životě. A v okamžiku, kdy infuze, dotace nebo úlevy skončí, a skončit někdy musí, tak nás čeká pravděpodobně větší vlna problémových firem, které budou potřebovat to řešení naráz.

Co je potřeba ořezat jako první, když potřebujete snížit náklady?

S dovolením bych se trošku vymezil proti slovu řezat a řezník.

Řezníka jste řekl vy.

Ono to většinou tak není, že řeže náklady. Když přijdeme poprvé do firmy, tak nechceme paradoxně vidět výsledovku, rozvahu nebo ekonomické výkazy, my chceme vidět, jak ta firma funguje. Jak to vypadá v provozech. Co mají ti lidé v očích, jestli je v nich ještě nějaká energie, schopnost přežít.

Chápu, že podstatná je změna strategie. Ale abychom úplně neutekli od těch úspor, co se tedy řeže jako první?

To, co nevydělává. My se snažíme ten zbytek disponibilních peněz využít na to, aby každá koruna, která tam zbude, vydělala korunu a deset haléřů, nebo korunu a dvacet haléřů do budoucna. V okamžiku, kdy to je náklad, který nic nevydělává, který tam jenom je a vy ho musíte platit, ale nemůžete z něho získat žádný užitek, tak v tomto okamžiku je to velký kandidát na ořezání, jak jste to nazvala.

Jen levná práce už nestačí

Jak si má firma stanovit strategii, která by jí pomohla? Třeba v Tatře jste vymyslel, že se firma přeorientovala na nákladní auta na míru, protože jinak nebyla schopná konkurovat. Může si něco takového ta firma v problémech stanovit i sama?

Nejenže může, ale musí.

A jak se to dělá?

Na to žádný návod neexistuje. Lidé si musí sednout a musí zvážit, co se na trhu děje, kde jsou na něm mezery, co je konkurenční výhodou. Čím se dá uspět. Protože zákazníci si chtějí nakupovat to, co je pro ně výhodné. V okamžiku, kdy je trh obsazený konkurencí a vy žádnou konkurenční výhodu nemáte, tak jak přesvědčíte zákazníka, aby kupoval vaše výrobky? Většina firem, které udržitelnou strategii nemají, se snaží konkurovat cenou. A to je většinou cesta do pekel. Protože pokud ta nízká cena není podpořena i nízkými náklady, tak prodávají levně, ale vyrábějí pořád draze. V tom okamžiku jsou ve fázi krize výsledovky.

S touto slepou cestou se v praxi setkáváte často?

Ano, vidíme to celkem často. Je i důvod vyrábět levně, třeba když se vyrábí velké množství, aby se fixní náklady na jednotku výroby rozmělnily. A v okamžiku, kdy to tam není, tak těžko nízkou cenu podpoříte nějakou konkurenční výhodou. My jsme tady v Česku – nebo vůbec ve střední Evropě – měli určitou konkurenční výhodu, která spočívala v nízké ceně práce. Tahle výhoda je však už dávno pryč. Nicméně někteří podnikatelé stále ještě nepochopili, že musíme konkurovat něčím jiným. Pozitivní je, že my tady máme poměrně velkou schopnost improvizace, to znamená hledat mezery na trhu podepřené poměrně vysokou úrovní technického vzdělání a technických znalostí.

Jaký dopad bude mít tahle pandemie na váš sektor, tedy na sektor automotive? Jaké změny podle vás zůstanou?

První část jsou změny, které postihnou nás všechny. Ubude cest na druhou stranu zeměkoule za nějakým pracovním důvodem. Dneska se hodně pracovních setkání přesunulo do onlinu. Co se týče automotive, my jsme před časem pro jednoho klienta připravili určité scénáře možného vývoje. Jeden se jmenoval pracovně deglobalizace. A ten scénář byl založen na tom, že z vnějších důvodů začnou být problémy převážet komponenty z jedné části zeměkoule na druhou, respektive se to prodraží, a tím pádem budou muset lokální ekonomiky více zabrat, aby byly soběstačné. Aby si větší regiony byly schopny vyrábět komponenty pro vlastní produkci.

Takže si budeme v budoucnu vyrábět úplně všechno sami?

Myslím si, že je to jeden ze scénářů, který se může zčásti i naplnit. Nemyslím, že my jako Česká republika bychom si měli vyrábět úplně všechno, ale závislost na dodávkách komponentů z Číny je už v tuto chvíli poměrně riziková. Ať už tedy v důsledku koronakrize, nebo třeba kvůli dění v Suezském průplavu.

Není covid znamení, že by se Česko mělo konečně odstřihnout od časté a nelichotivé nálepky „montovna“? Profesor Českého institutu informatiky Vladimír Mařík říká, že je Česko sice postavené na automobilovém průmyslu, ale proč by se nemohlo stát třeba velmocí dronů? Dokážete si to představit?

Určitě si to dokážu představit. Ale nejsem přesvědčen o tom, že bychom byli montovna. Firem, kde je těžiště jejich výroby zaměřeno na montážní práce, zase není tolik. V průmyslu většina vyrábí přidanou hodnotu. Co se týče toho, co říkal pan profesor Mařík, s tím souhlasím. Jakákoli výroba, která bude založena na tom, že budeme mít v rukou současně jak marketing, tzn. budeme hledat ty mezery na trhu a navrhovat ty konkurenční výhody, tak i vývoj, je pozitivní.

Trošku jsme doplatili na to, že se po roce 1989 řada firem stala součástí nadnárodních velkých korporací. Což jim na jednu stranu přineslo jakousi stabilitu, finanční zajištění, modernizaci. Na druhou stranu, až na výjimky většina těchto firem nemá v rukou svůj marketing a svůj vývoj. A v marketingu a ve vývoji, potažmo tedy v obchodě, se dnes tvoří největší část přidané hodnoty. Pokud se nám podaří dostat zpátky vývoj i marketing, prodej společně s tou výrobou, tak budeme odolnější proti vnějším vlivům. V okamžiku, kdy se o tom rozhoduje někde v headquarterech v centrech mimo Česko, tak je úroveň přidané hodnoty, která se tady přímo produkuje, poměrně nízká.

Sdílejte článek

Reklama

Doporučované